Ежедневная работа руководителя отдела продаж

Как и что должен делать руководитель отдела продаж в своей ежедневной практике?

Ниже предлагаем проверенную методику работы руководителя отдела продаж, который имеет следующий набор характеристик:

 

• формат работы – онлайн / офлайн;
• CRM – любая, в нашем примере Битрикс24;
• клиенты компании – В2В предприятия;
• воронка продаж имеет следующие стадии:

o   выявление потребностей;

o   подготовка и отправка КП;

o   ОС по отправленному КП;

o   заключение договора;

o   договор подписан.

 

14 основных элементов ежедневной работы РОПа

 

1.   Поддержания рабочей дисциплины в ОП, через организацию различных точек взаимодействия с сотрудниками ОП, в частности:

 

• Проведение ежедневных утренних собраний (до 30 мин.), основные задачи:

 

• вывод менеджера в рабочий режим;
• сосредоточение менеджера на основных задачах дня / месяца;
• доведение до менеджеров вводных по работе;
• повторение вводных, поступивших накануне, в особенности посредством оповещений в чатах (такие сообщения нужно разбирать иначе они проходят фоном и остаются незамеченными) к ним относятся: новости компании, изменения в регламентах работы и т.п.;
• подведение итогов предыдущего дня план/факт (можно выделить лучших или успешных за предыдущий день, например: перевыполнение план по звонкам и т.п., также отмечаются явные отклонения у менеджеров, например много не выполненных дел, уточняем причины и уточняем когда менеджер будет доделывать просроченные дела. Основанием для подведения итогов является ежедневный отчет менеджера. В диалоге с менеджером нужно стремится чтобы тот брал на себя обязательства типа: я сделаю…, я доделаю… и т.п.;
• получение обратной связи от менеджеров по отклонениям.

 

• Получение обратной связи от сотрудников по рабочим потребностям: что-то не работает, что-то нужно (цены, прайс, шаблон документа, настройка отчета и т.п.).
• Выявление вопросов непонимания отдельных процессов работы, их разбор на собрании (через примеры, через рассказ одного из менеджеров как у него это работает), короткое обучение.
• Проведение еженедельных / ежемесячных мероприятий (формат, задачи описаны ниже).
• Контакты с сотрудниками в течение дня в рамках отдельных задач и отдельных сделок.

Для поддержания рабочей дисциплины может и должна быть организована система отчетности, основанная на основных показателях рабочего процесса (ежедневный отчет менеджера).

В идеале такой отчет должен заполняться автоматически в виде дажборда и транслироваться на экран монитора всем сотрудникам. Со временем вырабатывается условный стандарт продуктивности менеджера в течение рабочего дня, отклонения в котором будут сигналом о необходимости коррекционных действий.

 

ВАЖНО:

* Онлайн формат работы предусматривает большое количество информации, доводимой до менеджеров через сообщения и вложенные в них файлы, которые часто проходят фоном у сотрудника и остаются незамеченными, поэтому необходимо важную информацию доводить «голосом», с разбором возможных нюансов.

** Удаленный формат работы резко снижает или исключает вовсе коммуникацию между сотрудниками, связанную с обменом опытом.

 

2.   Обеспечение исполнения рабочего процесса в рамках воронки продаж – сделки, а именно:

 

• Выполнение запланированных дел на день.
• Работа с просроченными делами.
• Работа со сделками без дел.
• Формирование комментариев по коммуникациям с клиентами.

Дела, которые планирует менеджер в рамках сделки и выполняет в процессе работы и задачи, которые создаются автоматически в рамках сделки и/или создаются самим менеджером являются основными единицами рабочего процесса менеджера, исполнение которых ведет менеджера по воронке продаж к осуществлению продажи. 

РОП должен следить за тем, сколько дел у сотрудника запланировано на день в рамках сделок, сколько просроченных осталось с предыдущего дня.

Определять количество дел на день и количество просроченных с предыдущего дня нужно в начале рабочего дня по количеству дел в сделках в Битрикс24 на день.

Дела в рамках сделок – это ежедневная нагрузка на менеджера, которую должен понимать и оценивать РОП, но таже должен понимать, что это не все дела, которые выполняет сотрудник в течение дня (дополнительно есть почта, есть раздел задач, хотя задачи в большей степени относятся к сделкам и совпадают с делами, запланированными на текущий день).

Также РОП должен понимать, что дело может быть минутным (закрыть задачу, приняв работу у коллеги, позвонить и получить ОС по КП и т.п.), а могут быть дела, которые требуют времени, например: подготовить ответ на письмо клиента.

В среднем на сотрудника в день в рамках Битрикс24 должно быть около 15-20 дел, если в плане на день у менеджера, например 5 дел, тогда нужно задаться вопросом чем еще будет заниматься менеджер (работа с просроченными делами, работа с лидами). Ответ на этот вопрос РОП должен иметь утром и при необходимости скорректировать нагрузку менеджера.

Именно количество запланированных дел обеспечивает выполнение нормы звонков.

РОП должен понимать сложность тех дел, которые планируют менеджеры, исходя из этого понимать на сколько загружен работой сотрудник будет на день.

Оценка загруженности на день делами менеджером будет отличаться от оценки руководства, поэтому РОП должен хорошо понимать те дела, которые могут возникать и есть у менеджера, а значит должен в совершенстве владеть процессом и самостоятельно вести сделки и лиды.

Если есть сомнения в корректности оценки нагрузки менеджера РОП должен совместно с ним пройти по всем делам, оценив сложность и количество этих дел.

 

Практика обсуждения дел менеджера на день с РОПом, является важным инструментом в определении реальной дневной нагрузки менеджера.

 

РОП может и должен на регулярной основе без участия менеджера посмотреть все запланированные и выполненные дела и оценить нагрузку менеджера.

Отдельно внимание нужно уделять просроченным делам/задачам, т.к. их наличие сбивает рабочий ритм менеджера, в худшем случае менеджер сосредотачивается на них, тогда рабочий процесс полностью сбивается.

 

3.   Обеспечение исполнения основных рабочих функций.

 

К основным рабочим функциям относятся:

• звонки клиентам;
• ответы клиентам на их запросы/письма;
• выполнение дел и задач в рамках сделок;
• выполнение задач.

Звонок клиенту – это основной инструмент в работе менеджера в осуществлении продаж. РОП должен строить работу таким образом, чтобы звонки всегда были на первом месте у сотрудника (у сотрудника обратная мотивация), а значит количество дел, запланированных на день, должно быть больше (в среднем в 2 раза) чем норма звонков.

Отчетность по звонкам должна поступать сотрудникам на постоянной основе до проведения ежедневного утреннего собрания, а количество план/факт должно отражаться в ежедневном отчете.

Звонок не должен заменяться написанием письма или сообщением на WA на стадии Выявление потребностей, что должен контролировать РОП.

 

4.   Выявление сложностей в работе у менеджеров в рамках воронки продаж (стадий сделки) и/или работы с Битрикс24.

Сложности или непонимание выявляется по ОС сотрудника на собрании или в процессе разбора сделок, косвенно определяется по количеству не выполненных дел/задач, ошибкам в них.

В случае выявления непонимания РОП должен провести обучение сотрудника.

Особенно это касается новых менеджеров.

РОП должен понимать, что знание технологии работы с Битрикс24, как основной рабочей программы отдела продаж, должно быть у всех менеджеров на высоком уровне.

РОП должен не только уметь работать в программе, но и выступать инициатором для развития программы.

 

5.   Выявление задержек в выполнении задач в рамках сделок смежными подразделениями.

 

В просроченных задачах, в рамках сделок, ответственными могут выступать сотрудники смежных подразделений. РОП должен контролировать, чтобы количество таких просроченных задач было минимальным.

РОП должен приучать менеджеров, к тому, что они являются ответственными за работу с клиентами и именно они должны ускорять работу смежников, но при необходимости подключаться и решать вопрос ускорения самостоятельно или через руководство.

РОП должен проводить анализ системных задержек и осуществлять взаимодействие с ответственными для настройки бизнес-процесса.

 

6.   Разбор сделок, стадия Выявление потребностей.

 

Разбор сделок:

• это процесс анализа сделки и/или конкретной стадии сделки;
• это сопоставление фактического результата проделанной работы менеджера с ожиданиями результатов, которые заложены в суть стадии сделки;
• это анализ проделанных действий менеджера на конкретной стадии сделки и/или действий в отношении конкретного ЛПРа или иного представителя клиента;
• это анализ правильности ведения сделки (формально следования этапам, задачам, действиям).

РОП должен проводить такой разбор с каждым из сотрудников, задачи РОПа:

 

• понять с кем из сотрудников клиента общается менеджер, это ЛПРы или нет, все ли возможные подразделения и ЛПРов охватывает сотрудник исходя из структуры компании. РОП должен скорректировать общение менеджера и направить в нужное русло;
• понять логику и качество общения, это должно следовать из оставленных комментариев в сделке и комментариев, которые менеджер может (должен) дать устно;
• понять частоту общения с клиентом, достаточна ли она исходя из контекста общения, скорректировать при необходимости;
• прослушать звонок, посмотреть переписку, при необходимости, скорректировать работу менеджера;
• обсудить с менеджером необходимые действия для продвижения сделки: с кем и о чем говорить, возможно отправить дополнительные материалы, возможно изменить частоту коммуникации;
• убедиться в правильности ведения сделки: правильное заполнение комментариев, правильность и полнота контактов;
• убедиться, что менеджер совершает звонки, а не переносит сроки звонков, т.к. перенос звонка – это существенное нарушение;
• убедиться, что менеджер выполнил анализ компании и предыдущих сделок, имеет информацию о том, что клиент покупал, от какой покупки отказался и почему, кто был контактным лицом по предыдущей сделки.

Частота проведения разбора сделок на стадии Выявление потребностей определяется РОПом индивидуально, в зависимости от опыта и навыков конкретного сотрудника, но не реже 1 раза в месяц (обязательно).

Если частота разбора сделок будет снижена, то неминуемо будет снижена интенсивность работы менеджера на этой стадии, а значит приведет к снижению продаж в будущем.

РОП должен самостоятельно проводить анализ сделок на стадии Выявление потребностей, для оперативного контроля работы сотрудника в рамках стадии сделки.

Стадия сделки Выявление потребностей – самая ответственная и сложная для менеджера. Ответственная, т.к. это начало продажи, которая состоится в последующих периодах (особенно важно для долгого цикла продаж и сложных продажах). Сложная, т.к. требует от менеджера действий, связанных с холодными звонками.

 

В процессе работы на стадии Выявление потребностей у менеджера набирается пул сделок, которые можно распределить следующим образом:

• №1 сделки на стадии Выявление потребностей, где контакт с клиентом налажен и есть предпосылки начала сотрудничества (следует из контекста).
• №2 сделки на стадии Выявление потребностей, где с клиентом есть контакт, но объективно клиент не готов начать сотрудничество сейчас и в обозримой перспективе.
• №3 сделки на Стадии выявления потребностей, где клиент не идет на контакт, не обойти секретаря, не выйти на ЛПР и т.п.

 

Сделок №2 будет много (есть контакт, есть диалог, нет предпосылок начала работы), при разборе сделок РОП должен убедиться, что общение ведется с ЛПРами (часто общение идет не с ЛПРами), запланированы очередные шаги коммуникации (дела).

 

Сделок №1 будет меньше (есть контакт, есть диалог, есть предпосылки начала работы), при разборе сделок РОП должен убедиться, что общение идет с ЛПРом, понять, что мешает последнему принять решение, на сколько это объективно и что менеджер может сделать для ускорения принятия решения (встреча, выход на диалог на уровень выше у клиента, отправка дополнительных материалов и т.п.).

 

Сделок №3 будет большинство, при разборе РОП должен убедиться в правильности поисков контактов, частоте контактов, использования альтернативных способов коммуникации. РОП должен оказывать давление на менеджеров по работе с этой категорией клиентов, т.к. тех кто идет на контакт (№1 и №2) со временем будет становиться меньше, а значит и меньше сделок на всех последующих стадиях воронки продаж.

 

Менеджер всегда будет стремиться к работе со сделками №1 и №2 стадии Выявление потребностей и последующих стадиях воронки продаж (отдавать им предпочтение), т.к. это намного проще, чем осуществлять холодные звонки, но с прошествием времени потенциал в них будет исчерпан, что чревато провалом в продажах и сложностью сотрудника к возврату к работе со сделками где много холодных контактов.

 

7.   Разбор сделок от стадии Подготовка и отправка КП (начало работы с коммерческим предложением).

 

Начиная со стадии Подготовка и отправка КП менеджер начинает работу с запросом клиента, по сути, продажа начинает самую активную фазу, т.к. потребность определена, начинаются переговоры.

РОП должен следить за тем на сколько оперативно и качественно менеджер выполняет задачи на данной стадии (в частности, получает ОС от клиента, реагирует на вопросы и претензии) на сколько своевременно включаются смежные подразделения. РОП должен помогать менеджерам на этих стадиях работы и контролировать процесс.

Разбор сделок на стадиях от Подготовка и отправка КП до Заключение договора, должен осуществляться на еженедельной основе, индивидуально с каждым менеджером. РОП должен уметь отслеживать динамику контактов, происходящие изменения и давать указания на нужные действия менеджера для ускорения продажи. При необходимости самостоятельно подключаться к сделке и работе с клиентом.

 

8.   Еженедельные и ежемесячные встречи для подведения итогов работы.

 

РОП является организатором еженедельных и ежемесячных встреч с менеджерами по подведению итогов работы. Итоги подводятся по основным KPI показателям результатов и процессов.

Мероприятие должно иметь мотивационную основу для менеджеров ОП, на котором должны поощряться хорошие результаты, выявляться и транслироваться в отдел продаж лучшие практики. Сотрудники, которые отстают по отдельным показателям, так же должны обозначаться, в причинах отставаний глубоко разбираться не стоит, важнее получить подтверждение от менеджера его готовность к изменению своих действий и улучшению показателей.

Если это месячные итоги, то итоги должны быть положены в основу начисления заработной платы. Если итоги подводятся за неделю, то фокус должен быть смещен на то, что отделу продаж и конкретному менеджеру нужно сделать до конца периода.

 

9.   Планирование продаж и основных KPI показателей, аналитика продаж.

 

РОП должен вести аналитику по продажам по всему отделу продаж с возможностью детализации по менеджерам, клиентам, номенклатуре услуг, в рублях и штуках (если необходимо).

Аналитика должна отражать основные тренды продаж (рост или спад) в целом по компании и по каждому менеджеру в отдельности.

Особенно следует выделять продажи по ключевым клиентам (клиенты, которые дают 80% объема продаж). Аналитика по таким клиентам должна быть индивидуальной.

Особое внимание РОПа в ходе аналитики должно быть сфокусировано на:

• продажах ключевым клиентам;
• продажам регулярным клиентам;
• клиентам, которые активно закупали товары и перестали совершать покупки.

 

10.                 Работа с клиентской базой.

 

РОП должен уметь работать с клиентской базой компании.

Клиентская база должна быть закреплена за менеджерами, должна быть сегментирована, должна быть настроена аналитика истории продаж в различных разрезах: по клиентам, по периодам, по услугам и т.п.

Распределению подлежат клиенты, которые остаются от прежнего менеджера и новые клиенты, которые поступают в компанию в качестве лидов.

Клиенты, которых разработал менеджер самостоятельно должны оставаться за ним до тех пор, пока не будут выявлены явные недочеты в работе менеджера с клиентом.

В случае неудовлетворительной работы с клиентом, выраженной в отсутствии продаж и проработки клиента, некачественном ведении сделки, такой клиент должен передаваться другому менеджеру для работы с ним.

Число клиентов в базе у менеджера является его нагрузкой, которую РОП должен объективно оценивать через количество основных действий, осуществляемых менеджером в процессе работы с ними, в частности: сделок всего, сделок на стадиях Выявление потребностей и сделок на прочих стадиях работы с клиентом.

Количество клиентов, в т.ч. на стадиях Выявление потребностей должно быть примерно одинаково.

РОП должен регулярно (не реже 1 раза в месяц) анализировать работу с клиентами, через:

• анализ фактических продаж (руб., в разрезе услуг, товаров и т.д.);
• анализ сделок на стадии Выявление потребностей;
• анализ сделок на всех прочих стадиях;
• анализ работы менеджера с ключевыми клиентами.

Исходя из анализа РОП должен уметь определять:

• наиболее перспективных клиентов и направлять усилия менеджера на работу с ними;
• клиентов, которые перестали прокупаться и направлять усилия менеджера на работу с ними.

 

11.                 Обучение сотрудников.

 

Профессиональный уровень сотрудников ОП является залогом успеха компании и гарантом выполнения плановых показателей.

Развитие профессиональных навыков должно происходить на постоянной основе, через:

• оценку навыков сотрудника ОП;
• развитие навыков, через коллективное и индивидуальное обучение.

Необходимо разделять навыки сотрудников ОП на:

• навыки организации и ведения рабочего процесса;
• навыки, связанные со знанием услуг компании;
• навыки, связанные с продажами.

Навыки, связанные с организацией и ведением рабочего процесса – являются ключевыми навыками, которые отрабатываются на начальном периоде работы сотрудника в компании.

В процессе работы с менеджерами РОП должен уметь определять уровень профессиональных навыков каждого из менеджеров по всем трем составляющим.

Определять уровень профессиональных навыком менеджера возможно исходя из:

• результатов его работы за период времени;
• действий, совершаемых менеджером в процессе работы:
• качество работы с клиентами на разных стадиях сделки (умение определить ЛПРа;
• умение наладить диалог с клиентом;
• умение выйти на нужного сотрудника компании – клиента;
• умение работать с возражениями;
• умение вести телефонные разговоры;
• умение вести деловую переписку и т.п.);
• умения правильно оформлять и вести сделку с клиентом.

 

Уровень навыков сотрудников должен регулярно оцениваться РОПом через систему оценки навыков (таблица оценки навыков с перечнем основных критериев оценки и шкалы оценки навыков).

Оценка навыков может проводиться для новых менеджеров 1 раз в 3 месяца, для остальных 1 раз в 6 месяцев.

По итогам оценки должны быть сделаны выводы индивидуально по менеджерам и в целом по ОП и разработана программа индивидуального и группового обучения.

В ходе оценки навыков сотрудника должна происходить и оценка мотивации сотрудника, которая подразумевает желание и готовность работать на занимаемой должности и в компании в целом.

На основании оценки навыков и мотивации в компании могут приниматься различные виды поощрений сотрудников, может вводиться система грейдов.

 

12.                 Развитие бизнес-процессов в отделе продаж.

 

РОП должен в совершенстве владеть всеми бизнес-процессами в отделе продаж, в т.ч. в Битрикс24.

РОП должен быть инициатором внесения изменений в бизнес-процессы и Битрикс24.

 

13.                 Найм менеджеров.

 

Здоровая «текучка» в ОП является нормой, т.к. всегда буду сотрудники с низкой мотивацией, неготовые к развитию навыков и неуспешные в выполнение основных показателей продаж.

Рынок труда не гарантирует большое число соискателей с достаточным уровнем начальных навыков для работы в ОП.

Борьба компаний за «талантливых» менеджеров способствует «текучке» кадров.

На фоне перечисленных сложностей с персоналом ОП, РОП должен постоянно находиться в поиске менеджеров, а при наличии достойного кандидата принимать его на работу.

 

14.            Ежедневная работа РОПа.

 

Утро:

1. Подготовка к утреннему собранию (УС).
2. Проведение УС индивидуально с менеджерами.
3. Анализ полученных планов и комментариев менеджеров.
4. Коррекция планов на день менеджеров (через задачи / устно онлайн).
5. Фиксация собственных планов на день.
6. Отправка план/факт за пред.день и плана на день вышестоящему руководству.
7. Обсуждение план / факт с руководством.
8. Обсуждение план/факт задач поставленных высшим руководством РОПу и ОП.

 

День – вечер:

Работа в рамках дневного плана мероприятий.