Материальная мотивация менеджеров по продажам обязана решать несколько основных задач:

 

• выполнение плана продаж;
• поддержание и увеличение клиентской базы;
• поиск и начало работы с новыми клиентами;
• выполнение планов по марже;
• другие специальные задачи.

Система мотивации отдела продаж должна быть максимально простой в ее понимании и получении аналитических данных. 

 

На страницах сайта приведены конкретные примеры схем мотивации, которыми можно воспользоваться.

 

 

 С вопросами по системе мотивации сотрудников отдела продаж компаний B2B сектора можно обратиться к нашему эксперту

по тел.: +7 (921) 648-68-04

или электронной почте: kksalesb2b@mail.ru

 

 

Самая большая ошибка в материальной мотивации отдела продаж - это фиксированная заработная плата.

 

Материальная мотивация торгового персонала - инструмент повышения эффективности сотрудников отдела продаж.

Основные элементы системы мотивации:

 

• Оклад или фиксированная часть заработной платы.
• Премия или переменная часть заработной платы.
• Дополнительные мотивирующие и демотивирующие факторы материальной мотивации.

 

Оклад или фиксированная часть заработной платы в отделе продаж

 

Имеет ключевое значение для менеджера по продажам при поиске работы и во время начала работы в компании (до 1 года). 

 

Соискатель будет ориентироваться на фикс при трудоустройстве, т.к. не уверен в результатах, даже если имеет опыт работы в данной сфере. 

 

Современный соискатель, как правило:

• имеет обязательства (кредиты, съемное жилье и т.п.),
• не строит долгих планов по жизни,
• не готов к трудностям длительного вхождения в должность,

поэтому фикс, на начальном этапе, должен покрывать его базовые нужды.  

По мере наработки опыта и развития личных продаж, сотрудник будет больше ориентироваться на совокупный заработок, чем на фикс, поэтому со временем условия фиксированной выплаты могут меняться.

 

Бонус или переменная часть заработной платы в отделе продаж

 

Для сотрудника отдела продаж – это основной заработок, который зависит от результатов продаж, в т.ч.:

 

• от выполнения планов;
• от маржи в виде %;
• от других показателей KPI.

 

Это основной мотиватор сотрудника на длительную работу в компании.

 

Бонус или переменная часть системы оплаты труда в отделе продаж

должна состоять из нескольких слагаемых или KPI показателей, как правило это 2 или 3 показателя, важно, чтобы стоимость каждого из показателей была привлекательной для менеджера иначе он с легкостью сможет пренебречь частью заработной платы (отдним из показателей).

Поэтому не рекомендуется применять большое количество оплачиваемых показателей (оптимально 3 показателя).

 

Процент или сумма премии

 

Показатели переменной части заработной платы в отделе продаж могут быть в виде % (процента) от базы (маржа например) или в виде суммы в рублях за достижение определенного показателя.

 

• Сумма премии за выполнение показателя устанавливается, чаще в продажах с высоким показателем точности планирования, а также в продажах, где усилия менеджера не влияют на сумму продаж (количество позиций в заказе, сумма заказа и т.п.).

 

Премия как сумма проще администрируется и ограничивает сумму максимальной выплаты сотруднику.

 

• Процент от базы, устанавливается в тех случаях, когда сложно оценить точность выполнения плана продаж и тогда, когда менеджер может влиять на показатель базы начисления процента, чаще маржу (выставляя цену для клиента, например).

 

Премия как процент от базы сложнее администрируется и не ограничивает возможность заработка менеджера, что с одной стороны мотивирует его на «подвиги», а с другой развивает нездоровые амбиции, которые в периоды спада будут демотивировать его.

Помимо этого, могут возникнуть переплаты сотрудникам в виде завышенных бонусов, что хорошо менеджеру, но не всегда хорошо компании, особенно если сотрудник работает с постоянной базой клиентов.

 

Примеры состемы мотивации сотрудников отдела продаж

 

1. Процент от базы (маржи), оптимально для B2B компаний:

 

Размер процента можно связать с показателями результативности работы сотрудника, например:

 

• в зависимости от выполнения плана продаж, где 2% от маржи - при 100% и более выполнения плана продаж, и 1,5% при выполнении плана продаж от 90% до 99% и т.д. 

 

• в зависимости от количества активных клиентов за период времени, аналогично, где 2% от маржи - при 50 и более активных клиентах, и 1,5 % от маржи – при количестве клиентов от 40 до 49.

 

• ИТОГО: в примере менеджеру может быть начислено 4% от маржи или 3% от маржи, в зависимости от выполнения планов по основным показателям.

 

Размер % может меняться в зависимости от периода работы сотрудника.

При приме на работу и по прохождению испытательного срока размер процента может быть больше и со временем процент может уменьшаться, что с одной стороны будет мотивировать сотрудника на активные действия и максимум заработка в начале периода, а по мере наработки базы, даже при снижении процента, доход сотрудник ане будет падать.

 

Например:

 

• 5 % от маржи в период с 1 по 6 месяц работы;
• 4 % от маржи в период с 7 по 12 месяц работы;
• 3 % от маржи в период с 13 месяц работы.

 

В примере сотрудник мотивирован в начале своей карьеры, по мере роста навыка и клиентской базы его сумма совокупного заработка будет увеличиваться, даже при снижении процента.

КЕЙС: Положение о мотивации менеджера активных продаж B2B, рабочий документ.

 

---------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Средний заработок по рынку труда сотрудников отдела продаж - выжная информация для руководителя и HR

 

     Знать средние значения заработной платы по рынку для потенциального кандидата. Это важно, т.к. существует четкая зависимость между соотношением уровня заработной платы и сотрудником, на которого вы можете рассчитывать. 

   Минимум будет привлекать начинающих, пробующих и тех кто хочет переждать. Максимум будет ориентиром для тех, кто уже знает, что это такое, кто готов перейти из разряда середнячков на следующий уровень или профи, которые знают себе цену. Если вы предлагаете средние величины, то это будет ориентиром, в большей степени, для первой группы соискателей и тех кто не стал успешными на текущем месте и поэтому ищут новое.

     

Сегодня не компания выбирает сотрудника, а сотрудник выбирает компанию.

 

  Система оплаты труда всегда зависит от совокупности критериев характеризующих объем продаж, активность торгового персонала и качество его работы.

     Существенным фактором является соотношение постоянной и переменной частей. Наличие постоянной части обязательно. Она должна обеспечить «выживание» сотрудника в неудачный период времени это с одной стороны, с другой стороны она не должна стимулировать сотрудника на продолжительное пребывание в зоне не выполнения задач, обеспечивающих переменную часть заработной платы (это не должно касаться вновь принятых сотрудников). Оптимальным должно быть соотношение 40% на 60%. Уместно применение «условно-постоянной» части заработной платы.

     

     В качестве вывода:

• постоянная часть должна пусть не мотивировать сотрудника на подвиги, но не вызывать постоянное желание мониторить рынок предложений.

   

     Нужно отметить, что в период адаптации нового сотрудника соотношение постоянной и переменной частей не должны быть приравнены к обычным сотрудникам. Обязательно у нового сотрудника будут сложности связанные с новым местом работы и он, объективно,  будет рассчитывать только на фиксированную часть на период нескольких циклов сделок на вашем рынке.

      Этот параметр будет решающим для него в момент принятия решения о том в какую компанию отправлять  резюме.

     Как вариант увеличения постоянной части на период адаптации может быть так называемая «условно-постоянная часть», т.е. сумма бонуса не привязанная к показателям объема продаж, а зависящая от выполнения набора действий организационного и обучающего плана.  

    Переменная часть заработной платы сотрудника отдела продаж должна отражать результаты работы (объем продаж), качество работы (покрытие клиентской базы), активность (новые клиенты, пенетрация, маркетинговые активности, звонки, встречи и т.д.) и решение специфических задач периода.

     

       Показатели переменной части, сколько их может, а главное должно быть?

    Для ответа на этот вопрос необходимо принять один факт – вес одной задачи в KPI сотрудника не может быть менее 10% от его переменной части, это значит, что за меньшую сумму сотрудник не будет ничего делать, в его понимании эта сумма не будет достаточной для совершения каких-либо усилий. Т.к. задач всегда несколько, необходимо их ранжировать. Доля переменной части за более важные задачи компании должна быть больше, а за менее меньше.

     Для максимального охвата задач компании часть показателей переменной части можно менять по очередности по периодам времени, сохраняя основные показатели без изменений.

   Еще один вопрос, как платить переменную часть: процент от сделки, процент от объема, процент от оплат, или фиксированную часть за выполнение плановых показателей. В качестве ориентира для принятия решения в ту или иную сторону предлагаю ориентироваться на цикл продаж.

• короткий цикл, простая продажа (один контакт с клиентом) и повторные сделки (регулярные продажи) – фиксированная выплата за достижение плановых показателей (FMCG рынок). В этом случае достаточно просто рассчитать план продаж, т.к. есть набор постоянных и перспективных клиентов с историей продаж.
• длинный цикл, сложная продажа (много контактов с клиентом), малая вероятность повторной сделки - % от поступления денег от каждой сделки.

 

      В каждой компании существуют факторы, которые побуждают сотрудников на продолжительный период работы в ней, это: белая ЗП, наличие четких процедур и регламентов, товар (бренд), наличие КБ, коллектив, точность планирования, социальный пакет (ДМС), корпоративные авто и связь, организованное  рабочее место, корпоративная жизнь, развитая не материальная мотивация, возможность обучения и развития, карьерный рост, статус компании и т.д.

  И существуют факторы, которые побуждают сотрудников на поиск возможностей перехода в другую компанию, это: серая ЗП, минимальная постоянная часть, отсутствие системы в работе, отсутствие процедур, регламентов, частая смена правил, штрафы, отсутствие формализованной системы мотивации, отсутствие обучения, отсутствие периода адаптации, отсутствие карьерных перспектив, статус компании, известность бренда и т.д.

   

     Каждая компания самостоятельно может определить для себя набор критериев, из перечисленных выше, для оценки своей привлекательности как работодателя. На основании этих же критериев вы можете дать оценку качества персонала, который у вас есть в настоящее время.

 

С примером системы мотивации менеджеров активных продаж можно ознакомиться в КЕЙСЕ: Положение о материальной мотивации персонала отдела продаж (активные продажи) с примерами расчета

--------------------------------------------------------------------------

 

ЧЕК-ЛИСТ для экспресс оценки мотивации персонала:

1. Вы проводите мониторинг уровня заработной платы торгового персонала.

2. В компании существует прозрачная система мотивации сотрудников.

3. Соотношение постоянной и переменной частей обосновано для каждой категории сотрудников.

4. Показатели мотивации отражают результаты деятельности сотрудника.

5. Компания понимает свои мотивирующие и демотивирующие факторы.

6. Система мотивации дифференцирована относительно характера работы сотрудника.

7. Ваша оценка привлекательности как компании работодателя.

8. Ваша оценка качества торгового персонала.