Способы планирования продаж

Механизм планирования продаж, основанный на статистики продаж и прогнозов развития компании/рынка.

 

Данный механизм планирования продаж подходит компаниям с большой клиентской базой и регулярными закупками продукции клиентами, причем регулярность может быть разной (ежемесячно, 1 раз в квартал, 6 месяцев и т.д.). Нестабильность закупок одних клиентов, будет компенсироваться относительной стабильностью закупок другими.

Данный механизм планирования продаж не подходит компаниям, осуществляющим продажу разовых проектов, продажу уникальных изделий длительного пользования, т.е. при отсутствии или малой вероятности осуществления повторных продаж.

 

Механизм планирования должен быть основан на:

• Среднем значении продаж отдельного клиента за 3 полных месяца, предшествующих году планирования (сентябрь, октябрь, ноябрь, если планирование осуществляется в декабре). Можно применить и другой период, важно чтобы сумма продаж отражала реальные средние величины продаж по клиенту и не имела существенных колебаний.

 

Не верно принимать за средние величины продажи аналогичного периода прошлого года, т.к. за прошедший год многое уже изменилось. Из показателей средних величин необходимо исключить пиковые периоды продаж (декабрь например).

 

В управлении продажами показатели прошлых периодов должны быть ориентиром для оценки эффективности работы отдела продаж. В реалиях российской экономики показатели будущих продаж всегда должны быть выше показателей прошлых периодов, минимальная разница должна соответствовать уровню инфляции, в противном случае бизнес компании нельзя назвать успешным.

Комментарий эксперта SalesB2B

 

Еще важный момент при планировании продаж на основе средних величин – это неравномерные продажи ключевым клиентам (по закону Парето 20/80), т.к. всплески закупок могут существенно искажать средние величины. Для исключения данного фактора необходимо индивидуально смотреть по клиентам и пиковые значение минусовать из средних величин.

 

Вторым способом избежать этого является выделение ключевых клиентов в отдельную категорию планирования, что наиболее правильно (но и более трудоемко), особенно актуально для менеджеров, которые одновременно работают с мелкими и крупными клиентами.

 

• Коэффициент инфляции, который должен увеличивать среднее значение продаж по клиенту. Инфляцию нужно рассматривать как общий фон, который способствует общему росту цен, а значит выручки.

 

• Коэффициент сезонности. Если в бизнесе присутствует сезонность, то данный коэффициент можно высчитать на основании статистики предыдущих лет, как отношение следующего месяца к предыдущему. Применение коэффициента сезонности обеспечит отражение в плане продаж сезонных колебаний продаж.

 

• Коэффициент поддержания клиентской базы, который должен отражать требуемый уровень количества клиентов, приходящихся на одного менеджера. Если уровень соответствует нормативу, то коэффициент будет равен 1, если количество клиентов недостаточное, то этот коэффициент будет увеличивать план продаж исходя из необходимости достижения менеджером уровня поддержания клиентской базы.

 

• Коэффициент роста затрат компании, он похож на коэффициент инфляции, только отражает прогноз роста цен поставщиков товаров и услуг, этот коэффициент был особенно актуален в период конец 2021 года – весь 2022 год, когда поставщики часто меняли цены, а их рост колебался от нескольких процентов до десятков процентов.

 

• Коэффициент дополнительного развития, как правило связан с появлением новой номенклатуры или расширением текущей в предстоящем году, выходом на новые рынки сбыта, ростом рынка, увеличением клиентской базы.

 

• Другие коэффициенты, например коэффициент дополнительной прибыльности, который отражает видение собственника в необходимой норме прибыльности бизнеса.

 

 

Итоговая формула будет иметь вид:

 

Сумма плана по клиенту = ср.значениям продаж * коэф.инфляции * коэф.поддержания КБ * коэффициент роста затрат * коэффициент развития * др.коэффициенты.

 

Клиентская база распределена между менеджерами, значит сумма планов по клиентам будет равна сумме плана по менеджеру.

 

В случае передачи клиента от менеджера к менеджеру цифры плана передаются вместе с клиентом.

 

В силу того, что за менеджером числится определенное число клиентов, то колебания средних величин плана и колебания продаж по клиенту от месяца к месяцу нивелируются.

 

Если все сделано правильно, то такой подход в планировании должен обеспечить его точность на уровне 90% и выше, при условии должного уровня КПД работы отдела продаж.

 

Применение данной формулы дает возможность сделать процесс планирования продаж прозрачным и справедливым по отношению к менеджерам отдела продаж, но не исключает необходимости индивидуальной коррекции (докрутки) показателей плана исходя из возможностей (потенциала) конкретного менеджера или отдельных клиентов в его клиентской базе.

 

 

Механизм планирования продаж, основанный на экспертном прогнозе сотрудников компании

 

Данный механизм формирования плана подходит компаниям, которые занимаются проектными продажами, продажами штучных изделий и товаров, где отсутствует цикличность продаж, т.е. сложными продажами.

 

План должен формироваться на двух уровнях иерархии в компании:

• От верхнего уровня в виде общей цифры плана, основанной на статистики прошлых лет, динамки год к году, динамики развития рынка, возможно маркетинговых прогнозов и видения самого собственника.

 

План продаж формируется исходя из макро статистики, видения акционеров, прогнозов развития рынка, прогноза ввода новых товаров и услуг самой компанией.

 

• От нижнего уровня, непосредственно менеджеров и руководителя отдела продаж на основании прогноза продаж проектов / товаров.

 

В данном случае прогноз берется из сделок по продажам, которые ведут менеджеры и стадий этих сделок, так по наиболее проработанным сделкам прогноз продаж будет более очевиден в горизонте до нескольких месяцев, по наименее проработанным прогноз будет отсутствовать или иметь слишком приближенные значение.

Проверить прогноз менеджеров можно на основе воронки продаж, % конверсии и среднего чека сделки.

Данное планирование невозможно без ведения CRM системы, от этого будет зависеть и точность прогнозирования.

Данный подход должен подразумевать периодический пересмотр (коррекцию) плана (на квартальной основе, как вариант) с сохранением общего целевого значения и поисков источников компенсации разрывов при их возникновении.

Наличие двух уровней планирования подразумевает появление разрыва между планами.

Если верхний уровень планирует меньше, чем нижний, это хорошо, остается быть уверенным в точности этого прогноза и следить за его выполнением, а также следует убедиться в том не занижен ли план.

Если верхний уровень планирует больше, чем нижний, то нужно разбираться в качестве планирования нижнего уровня, т.к. план верхнего уровня подразумевает компенсацию издержек и получение прибыли, а недостижение плановых показателей может очень сильно ударить по компании. В случае, если планирование осуществлено правильно руководителю компании следует задуматься о коррекции своих планов (издержки и прибыль) или предпринимать активные действия для увеличения продаж, к которым можно отнести:

• поиск новых клиентов / проектов;
• продажа товаров / проектов текущим и старым клиентам;
• увеличение численности торгового персонала;
• повышение эффективности текущего отдела продаж;
• маркетинговые активности.

Данный метод планирования продаж более сложен по сравнению с методом, основанном на статистики продаж, тем не менее компания должна стремится к поддержанию высокой точности планирования продаж.