КЕЙС: Аудит отдела продаж торгово-производственная компания В2В

 

КЕЙС: Аудит отдела продаж производственно-торговая компания «АВС». Рынок В2В.

 

Содержание

1. Клиентская база

1.1.   Активные клиенты

1.1.1.     Каналы продаж 

1.1.2.     Клиентская база и ее состав

1.1.3.     Сегментирование клиентской базы 

1.1.4.     Развитие продаж в АКБ

1.1.5.     ТОР клиентская база 

1.1.6.     Технологии увеличения средней продажи на клиента 

1.1.7.     Воронка продаж АКБ 

1.1.8.     Автоматизация процесса работы с АКБ 

1.1.9.     Информация о клиентах 

1.2.    Портрет целевого клиента 

1.3.    Потенциальные клиенты 

1.4.    Каналы привлечения новых клиентов

1.5.    Ответственные за привлечение новых клиентов 

1.6.    Технология привлечения новых клиентов

1.7.    Воронка продаж новым клиентам

1.8.    Автоматизация процесса работы с ПКБ

1.9.    Конвертация клиентов 

 

2. Торговый персонал

2.1.    Количественный состав отдела продаж 

2.1.1.     Определение нагрузки на торговый персонал 

2.2.    Функционал торгового персонала, ежедневные задачи, решаемые торговым персоналом 

2.3.    Уровень компетенций

2.4.    Система поиска и отбора торгового персонала 

2.5.    Система адаптации и обучения торгового персонала 

 

3. Система мотивации в отделе продаж

 

4. Стандарты работы

4.1.    Основные процессы и технологии в отделе продаж 

4.2.    Корпоративная книга продаж 

 

5. Управление продажами

5.1.    Организационная структура отдела продаж 

5.2.    Место отдела продаж в компании 

5.3.    Планирование и прогнозирование продаж 

5.4.    Инструменты управления продажами 

5.5.    Аналитика продаж 

5.6.    Система постановки задач и контроля результатов 

5.7.    Автоматизация процесса продаж 

 

6. Маркетинг продаж

6.1.    Коммерческие условия работы с клиентами 

6.2.    Регулярные маркетинговые активности 

 

Выводы по результатам аудита 

 

Модель организации системы продаж компании АВС 

Принцип определения модели продаж 

 

1. Определение целевого клиента 

 

2. Работа с активной клиентской базой 

 

3. Нулевые и потенциальные клиенты 

 

4. Организационная структура системы продаж 

 

5. Торговый персонал

 

5.1. Функционал

5.1.1. Менеджер клиентского сервиса 

5.1.2. Руководитель клиентского сервиса 

5.1.3. Менеджер по развитию нулевых, потерянных клиентов, новых клиентов 

5.1.4. Маркетолог

5.1.5. Лид менеджер 

5.1.6. Руководитель отдела продаж 

5.1.7. Заместитель директора

5.1.8. Оператор отдела продаж 

 

5.2. Адаптация и обучение персонала 

 

6. Мотивация в отделе продаж 

 

7. Регламенты работы в отделе продаж 

 

8. Управление продажами 

 

9. Маркетинг

9.1.    Коммерческие условия работы с клиентами 

9.2.    Маркетинговые активности 

9.3.    Клиентский маркетинг

9.4.    Digital маркетинг

 

10. Основные процессы, которые должны быть автоматизированы 

 

План-график проведения изменений 

Заключение 

Приложения

 

Аудит текущей системы продаж

Целью аудита текущего состояния системы продаж является выявление проблемных зон, оценка уровня управления системой продаж, анализ клиентского портфеля и способов работы с клиентами, а также определить уровень компетенций и мотивации сотрудников.

Дополнительно на этапе аудита системы продаж делается примерная оценка предложения компании.

 

1. Клиентская база

1.1.   Активные клиенты

1.1.1.    Каналы продаж

Компания АСВ использует один канал продаж – оптовый.

 

1.1.2.    Клиентская база и ее состав

Клиентскую базу АВС можно подразделить по 2 направлениям в соответствии с товарной номенклатурой, а именно:

• текстиль для дома, с долей 7% от объема продаж и количеством клиентов 92 по итогам 6 месяцев 2019 года;
• промо-текстиль, с долей 92% продаж и количеством клиентов 1217 по итогу 6 месяцев 2019 года;
• неопознанные клиенты, с долей 1% и количеством клиентов 86 по итогу 6 месяцев 2019 года. (Таблица № 1).

В продажах компании присутствует явная сезонность, по направлениям она обратная. По направлению промо-текстиль объем продаж резко увеличивается в апреле и удваивается в период апрель-май, далее стабилизируется и с августа постепенно снижается до декабря. Минимальные значения приходятся на январь-февраль. По направлению текстиль для дома сезонные увеличения объема продаж приходятся на январь-февраль и сентябрь-октябрь.

Аналогичная картина с АКБ, где количество клиентов в разгар сезона удваивается.

Средняя отгрузка на клиента, ведет себя иначе:

• направление текстиль для дома в 2018 году удваивалось в сезонный период, в 2019 года динамика похожая, но ниже, и отстает от 2018 года на 18%, что является подтверждением тезиса о распродаже направления и снижения предложения.
• направление промо-текстиль, средняя отгрузка неподвержена удвоению вслед за увеличением КБ и объема продаж, и имеет тренд на снижение, которое составляет 17% к 2018 году (-), что вызывает особую тревогу, т.к. на данном направлении основана модель бизнеса компании (Таблица №1).

По показателю средней отгрузки можно судить об ухудшении состава КБ, несмотря на то, что клиентов стало больше на 20% - 1217 единиц в 2019 году против 1016 единиц в 2018 году, но стало больше мелких клиентов, а крупных меньше (Таблица №1).

Так по итогу 2018 года ключевых клиентов (КК), которые дали 80% объема продаж было 277. За 6 месяцев 2018 года из них прокупилось 256, а по итогу 2019 года 214 клиентов, т.е. на 16,4% меньше (-), объем продаж за 6 месяцев 2018 года составил 55613 т.р., а за 6 месяцев 2019 года 42574 т.р. или на 23,4% меньше (-). Так же уменьшилась средняя отгрузка на КК на 8,4% (-), что и подтверждает качественное ухудшение клиентской базы. (Таблица №2).

Клиентская база по итогу 6 месяцев 2019 года насчитывает 1395 клиентов, против 1185 за 6 месяцев 2018 года, т.е. она увеличилась на 17,7% (+), что является положительным значением.

Клиентская база по итогу 2018 года насчитывала 1964 клиента. Важно отметить, что максимальная доля клиента в объеме продаж составляла 1,9%, что свидетельствует об отсутствии зависимости бизнеса от конкретного клиента или клиентов (+). (Таблица №2).

Всего клиентская база по компании за рассматриваемый период (18 месяцев) составила 2599 клиентов (по холдингам), из них за последние 12 месяцев новых (тех, которые не брали первые 6 месяцев 2018 года) появилось 1414 клиентов, а 1204 клиента было потеряно за последние 6 месяцев (которые ничего не купили), и база составила 1395 клиентов, это значит, что около 50% клиентской базы обновилось за период в 18 месяцев (+).

Высокий процент обновляемости базы свидетельствует о низкой привязанности покупателя к поставщику, об импульсной покупке последнего и косвенно свидетельствует о большом числе потенциальных покупателей и поставщиков на данном рынке (+).

Высокая доля обновляемости базы, на фоне низких долей клиентов в совокупном объеме продаж, свидетельствует об:

• отсутствии привязанности покупателей к поставщику с одной стороны;
• отсутствием работы отдела продаж по удержанию клиентов с другой;
• наличием явного потенциала в клиентской базе, на фоне множества поставщиков аналогичных товаров;
• отсутствием рекламной активности компании в последние 6 месяцев работы.

В компании реализована функция возврата потерянных и нулевых клиентов путем выделения отдельной штатной единицы для проработки базы потерянных и нулевых клиентов в течение последнего года (+).

База для проработки была сформирована по состоянию на октябрь 2017 года и обновлялась однажды добавлением 67 клиентов. Системно анализ результативности проработки базы не проводится. На данный момент база потерянных клиентов проработана со слов Менеджера, но при этом 1204 клиента ушли в потерянные по итогам 6 месяцев 2019 года (-), что свидетельствует о том, что данная функция в настоящий момент не работает.

Руководитель отдела клиентского сервиса эпизодически проводит выгрузку отчета по клиентской базе, из которого видит клиентов, которые не брали последние 6 месяцев (6 месяцев – величина опять условная), но активные действия за этим не следуют. Предполагается, что это должно быть напоминанием менеджеру о том, что клиент ничего не берет. Результат работы менеджеров клиентского сервиса не оценивается, есть мнимое представление о том, что можно увидеть комментарии в 1С о проделанной работе – но это не так, т.к. там информация статичная и обновляется по усмотрению менеджера клиентского сервиса. Результат проработки клиента не оценивается, нулевой клиент не передается менеджеру по развитию клиентской базы (исключение штучные передачи), что косвенно подтверждает отсутствие загрузки у менеджера по развитию клиентской базы, причем ответственности за потерю клиентов, как и работу по их возврату никто не несет (-).

 

1.1.3.    Сегментирование клиентской базы

В настоящее время КБ сегментирована на 20 типов:

• HoReCa
• ИНТЕРНЕТ-ТОРГОВЛЯ
• Конечник (разовый закупщик)
• РЕКЛАМЩИКИ
• РЕКЛАМЩИКИ - Event-агентства
• РЕКЛАМЩИКИ - Полиграфические услуги
• РЕКЛАМЩИКИ - РА
• РЕКЛАМЩИКИ - РПК
• РЕКЛИМЩИКИ - Пром. вышивка
• СПЕЦОДЕЖДА
• СПЕЦОДЕЖДА - торговля (СОТ)
• СПЕЦОДЕЖДА - торговля и производство (СОП)
• ТОРГОВЛЯ
• ТОРГОВЛЯ - Изображение на футболках
• ТОРГОВЛЯ - Оптовая торговля
• ТОРГОВЛЯ - Ритуальные услуги
• ТОРГОВЛЯ - Розничная торговля
• ТОРГОВЛЯ - Совм.покупки
• Фитнес и спорт
• ШВЕЙНИКИ

Данная сегментация по типам клиентов принята в качестве справочной характеристики клиентов компании.

Описания значения типов клиентов нет (-).

Критериев отнесения клиента к тому или иному типу нет (-).

Вопросов, на основании которых менеджер клиентского сервиса относит клиента к тому или иному типу нет (-).

Смысловое содержание типов может быть схожим в нескольких типах клиентов (-).

Смысловая нагрузка в определении подходов в работе с теми или иными типами клиентов отсутствует (-). Единственное, что дает возможность это отделить розничных покупателей от оптовых покупателей, которым предоставляется базовая скидка и это, пожалуй, единственное для чего необходимо данное деление клиентов по типам в настоящее время.

Точность в отнесении клиентов к принятым типам низкая и требует проверки.

Тем не менее данное деление клиентской базы по типам дает представление о том, кто является клиентами компании. Дает возможность понять степень влияния компании на продажи в тот или иной тип клиентов и дает возможность понять то, как принимаются решения клиентами о закупках товаров компании в зависимости от их типов и что является важным для них в характеристиках поставщика (+).

Анализ продаж по текущим типам клиентов дает возможность определить наиболее приоритетные типы клиентов, это:

• для направления промо-текстиль — это рекламщики 41% по итогу 18 года, затем торговля 17% и спецодежда 16%.
• для направления текстиль для дома — это торговля с долей 6%. (Таблица № 3 и № 3-1).

 

1.1.4.    Развитие продаж в АКБ

Работа компании в отношении активной клиентской базы строится по принципу обработки входящих обращений клиентов с заказами.

Активных и регулярных действий, направленных на развитие продаж путем встречных предложений и встречной коммуникации на регулярной основе не ведется.

 

1.1.5.    ТОР клиентская база

В компании отсутствует определение ключевого клиента или ТОР клиента на аналитическом и практическом уровне, соответственно никакой работы свойственной работе с данным типом клиентов не ведется (-).

В компании введено определение потенциалов клиентов с делением их на ABCDE потенциалы. В данном контексте потенциалы необходимы исключительно для выставления величины нормативной скидки для клиента.

Причем потенциал может меняться по итогу периода, а значит и уровень скидки, предоставляемой клиенту, что может ухудшать условия для клиента с последующей его потерей (-), а делается это без учета информации о клиенте, а только лишь по данным статистики продаж.

 

1.1.6.    Технологии увеличения средней продажи на клиента

Исходя из принципа работы с клиентами (по входящим запросам), речи о работе по увеличению средней продажи на клиента и развитии продаж клиентов не ведется.

Регулярная и массовая маркетинговая активность отсутствует.

Могут быть фокусные предложения, но связаны они не с развитием продаж и клиентов, а с появлением новинок (упаковка для продукции, например) или проведением распродаж. Делается это путем электронной рассылки и/или телефонного предложения. Периодичность - крайне низкая, как и эффективность, т.к. массового предложения по телефону (дублирование электронного) не ведется (-), а значит не получается обратная связь от клиентов ни в виде заказов, ни в виде ответа о качестве предложения.

 

1.1.7.    Воронка продаж АКБ

В компании существует понятный для всех процесс обработки заказа клиента, более того он нормирован по стадиям, местам обработки заказов и времени, что дает возможность определить фактическую нагрузку сотрудника по обработке заказов клиентов и обеспечить качественную и быструю обработку заказа (+).

 

1.1.8.    Автоматизация процесса работы с АКБ

Обработка заказов ведется с помощью 1С, при этом коммуникация с клиентами осуществляется через Битрикс24 что, конечно, увеличивает продолжительность обработки заказа по причине необходимости переключения с одного интерфейса на другой.

Другим недостатком является факт отсутствия фиксации в Битрикс24 заказа (не создается сделка), а значит нет возможности оперативно контролировать исполнение заказов (только в 1С).

Неисполненные заказы видны, как выставленные и неоплаченные счета. Срок, отведенный на оплату счета, составляет 5 дней, по истечении которых счет меняет статус на просроченный. В течении срока 5 дней встречной работы с клиентом по уточнению статуса счета (его оплаты, коррекции) не ведется, начиная с 6-го дня подразумевается, что менеджер клиентского сервиса должен уточнить статус счета у клиента, получить комментарии, что уже поздно и Менеджер клиентского сервиса или руководитель клиентского сервиса удаляет счет. Руководитель клиентского сервиса не управляет данным процессом, а лишь проверяет наличие ошибок в нем.

 

1.1.9.    Информация о клиентах

Информация о клиентах храниться в 2-х источниках, это 1С и Битрикс24. Утверждать о том, что КБ имеет полный перечень данных о клиентах, в частности: ФИО, должностные лица, телефоны, мессенджеры, социальные сети, эл.почта нельзя, т.к. имеется два источника хранения данных не связанных между собой и не проводится периодическая сверка/чистка КБ.

В случае компании АВС и учитывая специфику товара и рынка вопрос увода КБ и последующей ее монетизации может быть крайне актуален, особенно на фоне отсутствия действий по удержанию и развитию клиентов (!).

 

1.2.   Портрет целевого клиента

В компании существует классификация клиентов по их типам,  а бизнес-модель компании, основанная на продаже текстиля для рекламы, дают возможность определить параметры целевого клиента, но в силу того, что процесс продаж основан на обработке входящих запросов, портрет ЦА не сформулирован и не применяется на практике для встречного поиска и активации целевых клиентов, а функция поиска и активации отсутствует (-).

 

1.3.   Потенциальные клиенты

В соответствии с текущим принципом работы с клиентами, а именно обработка входящих запросов от клиентов целенаправленной и системной работы по развитию клиентской базы не ведется. При этом компания имеет высокий показатель обновляемости базы (примерно 50%), что является признаком наличия большого числа потенциальных клиентов.

Новые клиенты поступают в компанию путем прямого обращения через сайт, эл.почту, звонок и принимаются менеджером клиентского сервиса, на основании данного обращения создается Лид в Битирикс24, далее данный Лид распределяется по менеджерам.

Кроме этого, обращения новых клиентов поступают через регистрацию на сайте, путем запроса через мессенджеры социальных сетей. Данные сообщения фиксируются в Битрикс24 как Лиды и попадают в обработку менеджеру по развитию клиентов. Менеджер работает с полученными Лидами, конвертирует их в компанию и контакт, обрабатывает первый заказ и передает клиента в отдел клиентского сервиса. Данный функционал дублируется с работой отдел клиентского сервиса.

Работа с Лидами ведется менеджером клиентского сервиса, но четкого регламента работы нет. При этом руководитель отдела клиентского сервиса контролирует их текущее количество и обеспечивает их конвертацию в Компании и контакты, часто конвертируются клиенты в компании, которые не совершили сделок, а если потенциальный клиент сразу не делает заказ, то работы по переговорам с ним и продажи ему продукции не ведется (-). Мотивации менеджера клиентского сервиса на успешную конвертацию и работу с Лидами нет.

 

1.4.   Каналы привлечения новых клиентов

Существующие источники привлечения клиентов: сайт, ежегодная выставка, где был размещен стенд компании, на котором раздавали контакты и прайсы, но при этом встречные не собирались, реклама в Я директ и Gads (запускалась, но не анализировалась), справочники компаний в интернет, Инстаграм, Вконтакте, Фейсбук, регистрации в каталогах, что положительно, т.к. компания задействует максимум возможных каналов привлечения клиентов (+).

 

1.5.    Ответственные за привлечение новых клиентов

По факту ответственного за привлечение новых клиентов нет даже на уровне функции.

Есть сотрудник, который выполняет ряд функций, направленных на развитие и поддержание сайта, социальных сетей, организацию и участие в выставках, организацию рекламных компаний в интернет с привлечением сторонних подрядчиков, что таким образом обеспечивает присутствие компании в информационном пространстве, что и поддерживает текущий трафик входящих обращений, но деятельность эта не системна (например: нет календаря выхода публикаций, выхода рассылки, запуска рекламных компаний и т.д.), что является обязательным условием присутствия в информационном поле для поддержания уровня узнаваемости (рейтинга в выдаче поисковика) компании, а значит нельзя считать ее эффективной (-).

 

1.6.   Технология привлечения новых клиентов

Отсутствует, в т.ч. как функция или набор целенаправленных действий.

 

1.7.    Воронка продаж новым клиентам

Отсутствует, т.к. работа по поиску новых клиентов по холодной базе не ведется, а получаемые Лиды через входящие обращения новых клиентов обрабатываются менеджерами в текущем режиме, и в том случае если клиент, по какой-либо причине прекращает общение с компанией, менеджер активных, последующих действий по доведению клиента до продажи не совершает.

 

1.8.   Автоматизация процесса работы с ПКБ

Автоматизация процесса работы с потенциальным клиентом отсутствует, есть элемент автоматизации в виде промо-предложения потенциальному клиенту, который совершил регистрацию на сайте, после чего он получает автоматически предложение о скидке.

В планах есть желание создать автоматическую рассылку для тех клиентов, которые зарегистрировались на сайте и тех, кто использовал корзину для совершения покупки, но не совершают активных действий, таким клиентам планируется отправлять информационные сообщения о забытой корзине или отсутствия совершаемых действий.

 

1.9.   Конвертация клиентов

 

В силу специфики бизнеса компании существует естественный приток новых клиентов, так за последние 12 месяцев в компании появилось 1414 клиентов. Из них прокупилось однажды 1042 клиента или 74%, но какой-либо работы по удержанию клиентов не ведется (-), что и объясняет высокое количество клиентов с разовой отгрузкой.

 

2. Торговый персонал

2.1.   Количественный состав отдела продаж

Отдел продаж, точнее отдел клиентского сервиса состоит из 2-х подразделений: СПб, где 4 менеджера клиентского сервиса и их руководитель, в задачи которых входит приемка и обработка заказов клиентов.

Аналогично в Москве, где в настоящее время работает 2 менеджера клиентского сервиса и руководитель филиала, который выполняет административную функцию.

 

2.1.1.    Определение нагрузки на торговый персонал

На данный момент в компании приняты нормативы выработки для менеджеров клиентского сервиса, которые основаны на количестве обработанных заказов, сделанных звонках, отправленных писем, что полностью отражает картину текущей загруженности менеджеров клиентского сервиса.

Результаты выработки за несколько месяцев (август-июнь) показывают недозагруженность персонала, что позволяет высвободить 1 штатную единицу в СПб при текущем функционале или существенно изменить функционал менеджеров клиентского сервиса. По офису Москвы ситуация по анализу загрузки еще хуже, там недозагруженность значительно выше (см.таблицу в приложении).

Показатели выработки подтверждаются показателями отгрузок приходящихся на 1 сотрудника, которые могут отличаться в несколько раз.

 

2.2.   Функционал торгового персонала, ежедневные задачи, решаемые торговым персоналом

Организационная структура компании дает представление о функционале отдельных категорий сотрудников, а именно:

• Менеджер клиентского сервиса ответственны за прием заказа клиента и его обработку, в т.ч. и нового клиента. Подчиняются руководителю клиентского сервиса в СПб. Менеджер клиентского сервиса Москвы административно подчинены управляющему филиала, но функционально руководителю клиентского сервиса в СПб. По факту руководитель клиентского сервиса СПб не имеет и не оказывает влияния на менеджеров клиентского сервиса Москвы.
• Менеджеры клиентского сервиса ответственны за обработку обращение нового клиента, поступившего через электронную почту и телефонный звонок.
• Руководитель отдела клиентского сервиса, ответственен за надлежащее исполнение менеджерами клиентского сервиса функций по обработке заказов, распределение нагрузки внутри отдела, за администрирование процессов и лично участвует в работе с клиентами по обработке заказов. Занимается обучением сотрудников отдел клиентского сервиса. Подчиняется директору компании.
• Управляющий офисом в Москве, отвечает за организацию и поддержание работы московского филиала, не касается работы с клиентами. Подчиняется директору компании.
• Менеджер по развитию клиентов – имеет фокусную задачу по активации потерянных и нулевых клиентов из числа ранее работавших с компанией клиентов, а также прием входящих обращений клиентов через сайт, социальные сети, мессенджеры и работу с этими запросами дублируя при этом функцию менеджера клиентского сервиса и отвлекаясь от основной своей работы, тем более, что исполнение заказа передается менеджеру клиентского сервиса (-). Подчиняется директору компании.
• Маркетолог, занимается поддержанием сайта, социальных сетей, подготовку и отправку электронной рассылки, осуществляет взаимодействие с директологом, выполняет подготовку и коррекцию прайс-листов и коммерческих предложений, принимает участие в разработке дизайна упаковок продукции, подготавливает контент для интернет-магазинов. По своей инициативе взаимодействует с несколькими клиентами. Подчиняется директору компании и зам.директору по закупкам.
• Заместитель директора по закупкам, занимается поддержанием ассортимента на складе, отвечает за ассортимент и за поддержание товарного запаса.
• Заместитель директора по ВЭД, занимается вопросами ВЭД, поддержанием ИТ, разработку сайта, настройку Битрикс24.
• Заместитель директора, занимается юридическими вопросами, кадровым делопроизводством, контролем и обновлением информации о потенциалах клиентов, готовит аналитическую информацию по запросам пользователей, настраивает работу Битрикс24 и 1С в части показателей выработки.

Функционал сотрудников не определен каким-либо набором внутренних документов или описанием того, чем они должны заниматься (-), по этой причине каждый из них интерпретирует свои обязанности в упрощенном смысле и выгодном для себя свете без учета интереса компании, что порождает безответственность, отсутствие инициативы и безнаказанность.

 

2.3.   Уровень компетенций

Уровень компетенций сотрудников при отсутствии заданных критериев в виде описания их функционала определить невозможно (!).

Можно утверждать, что отдел продаж, как организационная единица призванная обеспечивать исполнение бюджета продаж и развитие клиентской базы отсутствует (-), т.к. отсутствуют регулярные и направленные действия менеджеров клиентского сервиса в направлении клиентов на уровне функционала и задач устанавливаемых для сотрудников отдела клиентского сервиса.

Функционал сотрудников отдела клиентского сервиса соответствует функционалу операторов по приемке входящих обращений клиентов и обработке поступающих заказов, а уровень компетенций у текущих менеджеров клиентского сервиса достаточный для исполнения этих функций.

Уровень компетенций руководителя клиентского сервиса соответствует уровню администратора отдела операторов или клиентского сервиса (-). Компетенции присущие руководителю продаж с точки зрения понимания организации процесса продаж, управленческих навыков, как набора действий отсутствуют. Связано это с тем, что данный сотрудник никогда и не был руководителем продаж, а его функционал заключался в качественной обработке заказов и администрировании отдела, в чем руководитель клиентского сервиса и преуспел.

Исходя из проведенных интервью с сотрудниками, могу сделать вывод, что наиболее подготовленным и понимающим потребности клиентов и способным осуществлять продажи является менеджер по развитию клиентов.

Компетенция управления продажами и отделом продаж на профессиональном уровне в компании отсутствует (-). 

 

2.4.   Система поиска и отбора торгового персонала

Она основана на традиционном способе поиска персонала через размещение информации о вакансиях на работных сайтах и отбор персонала путем проведения индивидуальных собеседований.

Предыдущий опыт приема маркетолога-руководителя продаж из сферы несвязанной с продажами на коммерческом рынке, демонстрирует отсутствие связи между пониманием будущего функционала сотрудника и профилем кандидата (-), а приводимые примеры поиска сотрудников говорят о склонности к рассмотрению кандидатов из числа знакомых.

 

2.5.   Система адаптации и обучения торгового персонала

Обучением адаптацией Менеджер клиентского сервиса занимается руководитель отдела клиентского сервиса и, частично, один их наиболее опытных Менеджер клиентского сервиса (+). Другого обучения в компании не проводится.

 

3. Система мотивации в отделе продаж

Мотивация менеджеров клиентского сервиса состоит из оклада и % от объема продаж. Выплачивается в виде % при выполнении плана продаж отдела пропорционально количеству обработанных заказов за период (фикс + %*коэффициент выполнения плана). Средняя ЗП в месяц соответствует минимально уровню заработной платы.

Мотивация менеджера по развитию состоит из оклада и % от объема продаж по восстановленным клиентам. Средняя ЗП в месяц соответствует рыночной стоимости сотрудника.

Мотивация маркетолога состоит из постоянной части в виде оклада и дополнительной нематериальной мотивации в виде возможности удаленной работы и сокращенного рабочего дня.

Мотивация руководителя клиентского сервиса состоит из постоянной части в виде высокого оклада, другой мотивации, направленной на получение определенного результата нет.

Мотивация менеджеров клиентского сервиса направлена на выполнение общего плана продаж отделом при этом прямого влияния на выполнение плана продаж сотрудники не имеют в силу отсутствия инструментария, как заранее заданного, в виде определенных действий, соответствующих функционалу, поставленным задачам, контролю и мотивацией.

Общий низкий уровень ответственности за результаты деятельности при отсутствии целевых значений и мотивации за достижение плановых показателей положительно воспринимается сотрудниками, как элементы нематериальной мотивации, но никак не способствуют развитию бизнеса (-).

Размер материальной мотивации менеджеров соответствует минимальному уровню для менеджеров по продажам.

Мотивация руководителя клиентского сервиса является сильно завышенной (-), реальный уровень мотивации при таком функционале должен быть на уровне --------т.р. в месяц, а фиксированная сумма для отдела продаж – является наихудшим вариантом мотивации.

 

4. Стандарты работы

 

4.1.   Основные процессы и технологии в отделе продаж

Основным процессом в отделе клиентского сервиса является обработка входящего запроса от клиента. Данный процесс понятен всем и является простым в исполнении. Более того, текущая работа менеджера нормирована по операциям и затраченному времени на них (+).

 

4.2.   Корпоративная книга продаж

Как свод информации о клиентах, компании, продукции, способах работы, наборе инструкций и регламентов доступных для сотрудников и используемых в ежедневной работе отсутствует.

 

5. Управление продажами

Управление продажами, как набор целенаправленных действий для достижения целевых результатов отсутствует. В данном случае управление является синонимом – администрирование.

 

5.1.   Организационная структура отдела продаж

Организационная структура отдела клиентского сервиса состоит из менеджеров клиентского сервиса, руководителя отдела клиентского сервиса, управляющего офисом в Москве и директа компании, а также менеджера по развитию клиентов и маркетолога.

 

5.2.   Место отдела продаж в компании

В компании отсутствует отдел продаж, как подразделение направленными действиями которого компания привлекала бы новых клиентов и развивала продажи по текущим. Фактически в компании работает сервис по обработке входящих запросов клиентов со всеми вытекающими из этого следствиями, описанными в настоящем аудите отдела продаж.

Тем не менее отдел клиентского сервиса представляет собой самое крупное по численности подразделение компании с наличием руководителя отдела клиентского сервиса.

 

5.3.   Планирование и прогнозирование продаж

Планов продаж на предстоящий год или иной отрезок времени, как утвержденного бюджета, как цели развития бизнеса в компании нет.

Элемент планирования присутствует в производстве, но он отражает не плановые значения, основанные на стратегии развития (желании собственника), не потребности клиентов и рынка, а статистику прошлых периодов.

В компании есть план, который выставляется для отдела продаж – клиентского сервиса и основан он, опять-таки, на статистике предыдущих периодов и показателей прошлых лет, он выставляется на очередной месяц и является исключительно статистической величиной, а не инструментом управления для достижения цели.

Прогноз выполнения плана продаж основан на средних значениях статистики.

 

5.4.   Инструменты управления продажами

Если принять во внимание основной перечень инструментов работы руководителя продаж, то можно выделить:

5.4.1.     Присутствуют элементы работа с CRM системой (Битрикс24), в части сбора и хранения информации о КБ, контактах ответственных лиц, а также автоматическое создание Лидов для потенциальных клиентов. Ведется запись разговоров, но никаких комментариев по результатам не фиксируется. Разбора звонков не производится. Работа со скриптами не ведется (-). Вся электронная коммуникация сохраняется по клиенту. Задачи и/или дела в Битрикс24 не создаются и не планируются. Есть ошибочное мнение руководителя клиентского сервиса о том, что дела планируются в 1С, но проверка показала неправоту этого мнения. Никакой другой функционал Битрикс24 не используется.

5.4.2.     Присутствуют элементы автоматизации текущей деятельности в виде распределения входящих заказов и сообщений.

5.4.3.     Проводится обучение вновь принятых сотрудников.

5.4.4.     Оказывается помощь и совместное участие в обработке заказов клиентов.

 

Таких элементов управления продажами как: контроль за поступление заказов по активной базе, как контроль заказов по ключевым клиентам, проведение собраний, наличие KPI показателей и т.д. нет (-).

Практика управления отделом клиентского сервиса отражает общую модель управления компанией с достаточно размытым функционалом сотрудников, отсутствием элементов регулярного менеджмента (аналитика, собрания, разбор план/факт/отклонение …), отсутствием ответственности за результаты работы, отсутствием  инициативы, отсутствием обучения, отсутствием регулярной обратной связи, отсутствием демотивирующих мотивационных инструментов где сотрудник стремиться к созданию для себя комфортной обстановки, стремясь заниматься тем, что больше нравится нежели тем что надо.

 

5.5.   Аналитика продаж

Системной аналитики продаж, развития клиентов не ведется (-). Любой аналитический срез для принятия решений и анализа берется на основании 1С отчетов под конкретный запрос.

 

5.6.   Система постановки задач и контроля результатов

Постановка задач и контроль результатов, как элемент ежедневной практики управления, основанной на массиве данных для принятия решений, в виде постановки задач и контроля результата, как часть организованного мероприятия (собрание, совещание) с разбором план/факт показателей мотивацией или демотивацией сотрудников отсутствует (-).

В компании присутствует заблуждение в том, что сотрудник самостоятельно должен самоорганизоваться и быть ответственным (пример: зам.дир. по ВЭД – «…..менеджер должен переводить клиентов, если они ничего не берут на менеджера, который занимается развитием клиентов….»; Заместитель директора – «РОП должен заниматься развитием клиентов и продаж…., ведь это он за это отвечает….»).

 

5.7.   Автоматизация процесса продаж

Отсутствует.

 

6. Маркетинг продаж

 

6.1.   Коммерческие условия работы с клиентами

Коммерческие условия работы с клиентами достаточно четко определены: это базовая скидка ___%, в дальнейшем это скидка, соответствующая потенциалу клиента и отсрочка по оплате товара (предоставляется в исключительных случаях).

Дифференциация скидок по типам клиентов отсутствует.

Доставка товара осуществляется бесплатно до транспортной компании или по городу при наборе минимальной суммы заказа.

 

6.2.   Регулярные маркетинговые активности

В настоящее время маркетинговой активности, направленной на развитие продаж и привлечение новых клиентов, не проводится (-).

Ранее, в 2018 - февраль 2019 года компания проводила рекламные компании с использованием ЯД и ГЭ, но итоги этих программ не оценивались, корректирующих действий не проводилось. Рекламной компанией занимался сторонний сотрудник – директолог.

В компании проводятся тематические промо-акции по распродаже того или иного ассортимента, а также при запуске новинок, но проводится это достаточно редко, а эффективность не оценивается (-).

 

Выводы по итогам аудита

• Компания работает на массовом рынке предложения и спроса, что обеспечивает наличие большого числа активных и потенциальных клиентов и исключает зависимость компании от клиента или группы клиентов.
• Компания не предпринимает никаких активных действий по привлечению, удержанию и развитию клиентов.
• Компания не имеет отдела продаж, а имеет отдел по обработке запросов клиентов со всеми вытекающими из этого следствиями.
• Текущие сотрудники имеют размытый и неопределенный функционал, не несут ответственности за результаты своей работы, имеют крайне низкий уровень мотивации на результаты своей работы.
• Компания (не только отдел продаж) не имеет компетенций по профессиональной организации системы продаж способной к существенному увеличению продаж и прибыли.
• В компании отсутствует набор регулярно обновляемых аналитических данных о продажах и клиентской базе, что делает невозможным организацию полноценного управления и развития продаж.
• Компания не имеет плана продаж с горизонтом в 1-3 года, а значит не имеет цели своего развития, не имеет возможности формулировать вопросы о необходимости тех или иных мероприятий для достижения запланированного и не имеет возможности проведения оценки результатов работы по итогам периода и в динамике.
• В управлении продажами компания не использует даже базовый набор управленческих инструментов.
• В компании отсутствует набор показателей KPI, как инструментария контроля успешности деятельности сотрудников и компании.
• В компании присутствуют элементы автоматизации процессов работы с клиентами, но потенциал имеющихся ИТ ресурсов использован минимально.
• Компания не ведет регулярной маркетинговой активности, направленной на привлечение, удержание и развитие клиентов.
• Компания не проводит системного бенчмарка предложения конкурентов, анализа предложений текстильного рынка и ценового мониторинга.

  

 

Модель организации системы продаж компании АВС

Настоящая модель организации продаж призвана обеспечить однозначное понимание того, как должна быть организована система продаж в компании АВС и которая способна существенно увеличить объем продаж, количество активных клиентов и создать конкурентное преимущество компании, работающий на высококонкурентном В2В рынке на несколько лет вперед, где ключевым фактором успеха является операционная эффективность бизнеса.

Эффект от реализации данной модели возможен только при системном ее внедрении, любые точечные настройки не приведут к результату и, более того, могут усугубить ее.

 

Принцип определения модели продаж

В определении модели организации продаж необходимо отталкиваться от понимания профиля клиентов, возникновения и способов закрытия их потребностей и способов оптимальной коммуникации с ними.

Клиенты компании – это, В2В рынок с большим количеством предложений и спроса, коротким циклом сделки и потребностью в повторных заказах для целевых сегментов клиентов: РПК, Спецодежда, Торговля, Интернет-торговля.

 

1. Определение целевого клиента

Целевыми клиентами компании являются, по типам клиентов:

1.1.    Компании, которые осуществляют профессиональную рекламную деятельность с использованием текстиля, как средство-носитель рекламного послания.

 

1.2.    Компании, которые производят и продают спецодежду и закупают текстиль оптом для дополнения своего предложения.

 

1.3.    Компании, которые занимаются розничной и/или оптовой продажей изделий из текстиля, в т.ч. домашнего текстиля.

 

1.4.    Компании, осуществляющие торговлю через интернет и социальные сети.

 

1.5.    Компании – конечные пользователи, которые закупают текстиль оптом для своего использования.

 

1.6.    Прочие покупатели.

 

Описание типов клиентов приведены в Приложение № 1.

 

Каждая группа клиентов должна иметь:

- свойственные им критерии, определяющие их текущий статус (РПК, СО, Торговля и т.д.);

- способы ведения бизнеса для каждого типа клиентов;

- способы принятия решения для каждого типа клиентов, уровни принятия решений, ЛПРы;

- способы потребления продукции компании (технология, модель бизнеса);

- способы развития продаж в каждой из групп клиентов (например, для торговли: 1. Уточнить количество поставляемых артикулов. 2. Сделать анализ полки/категории клиента. 3. Подготовить КП. 4. Отправить КП и получить ОС. 5. Выслушать ОС и предложить альтернативы или изменить предложение. 6. Согласовать новую товарную матрицу. 7. Отгрузить продукцию. 8. Получить ОС о продажах. 9. Сделать новое предложение в случае положительного ответа).

Данная группировка выполнена на основании характеристик текущих типов клиентов, полученных от ответственных сотрудников компании, и содержит меньшее число типов чем было принято ранее. Снижение числа типов клиентов оправдано их схожестью характеристик и отсутствием смыслового содержания в принятой ранее типологии с точки зрения развития продаж.

 

Для приведения КБ в соответствие с принятой типологией клиентов необходимо:

• обновить/создать портрет каждого типа клиентов;
• разработать опросник для каждого типа клиентов;
• на основании опросника выполнить перегруппировку клиентов в аналитической системе.

Аналогичный опросник должен применяться к каждому новому клиенту и должен применяться к каждому потенциальному клиенту на этапе лидогенерации.

 

2. Работа с активной клиентской базой

Поддержание и развитие продаж в активной КБ должно быть построено на:

2.1.    Выделении 248 ТОРовых клиентов из числа АКБ, полученных на основании ABCXYZ анализа. Закреплении их за ответственными сотрудниками отдела клиентского сервиса, регулярном пересмотре (не реже 1 раза в год) состава ТОР клиентов и применения к ним регламента развития и удержания клиентов.

 

2.2.    Применении регламента развития продаж в АКБ, которые зависят от типа клиентов, и заключаться в активных целевых действиях менеджеров, направленных на достижение процессных и результатных показателей (KPI) развития каждого типа клиентов, подкрепленных достаточным уровнем управления и мотивации.

 

2.3.    Создания условий для обязательной регулярной устной коммуникации менеджера с активными клиентами (ТОР клиентами не реже 1 раза в месяц, с остальными не реже 1 раза в 3 месяца), включением данной обязанности в ДИ и функционал, проведением соответствующего обучения сотрудников, разработкой скриптов, контролем (прослушивание звонков), управлением и мотивацией.

 

2.4.    Поддержания актуальности контактов базы активных клиентов и регулярной коммуникации с ними посредством электронной рассылки (для всех клиентов не реже 1 раза в неделю), использования мессенджеров и СС (на ежедневной основе), регулярной рекламы в интернет (ежемесячной), создания и предложения клиентам участия в программах лояльности (несколько вариантов для каждого типа клиентов).

 

2.5.    Максимальной автоматизации процесса работы с АКБ в части: обработки заказа; управления и контроля исполнения задач по клиентам путем интеграции CRM системы с 1С и использования возможностей CRM системы по постановки задач и контролю их исполнения; создания возможностей и мотивации для клиентов самостоятельно совершить покупку через личный кабинет клиента (функция нового сайта в перспективе).

 

2.6.    Мотивации сотрудников на поддержание и развитие продаж по активной клиентской базе путем выставления индивидуального плана продаж по ТОР клиентам и целевых KPI показателей процессов и/или результатов с соответствующей мотивацией сотрудников.

Характеристикой текущей КБ является ее естественная подвижность, где 55% клиентской базы за рассматриваемый период (18 мес.) прокупилось всего один раз с объемом на уровне 10% от общего объема продаж, что может свидетельствовать об отсутствии привязанности клиентов к поставщику с одной стороны, отсутствием действий на удержание КБ компанией с другой стороны и наличием потенциала в клиентской базе, где только за 6 месяцев 2019 года число новых клиентов составило 271 (с двумя и более покупками).

Оставшиеся 45% КБ имеют как минимум повторную покупку или работают на регулярной основе и представляют наибольшую ценность для компании, как ее активные клиенты.

Для создания условий эффективной работы с АКБ необходимо:

• выполнить АВСXYZ анализ;
• разработать регламент работы с каждым типом клиентов и отразить его в функционале и должностной инструкции сотрудников;
• создать набор KPI показателей;
• разработать систему мотивации сотрудников;
• распределить клиентскую базу по сотрудникам;
• разработать скрипты разговоров сотрудников с клиентами;
• провести обучение сотрудников;
• подобрать инструменты управления и контроля отделом продаж для достижения процессных и результатных показателей;
• определения инструментов маркетинга и регулярности маркетинговых активностей;
• автоматизации процессов.

ABCXYZ анализ позволил выделить ТОР 248 активных клиентов из АКБ, которые приносят компании 67% объема продаж и составляют всего 13% от КБ по 2018 году. Анализ был сделан по 2-м критериям: объем продаж и регулярность закупок.

 

 3. Нулевые и потенциальные клиенты

 

3.1.    Для работы по активацией нулевых клиентов необходимо выделить в отдельную функцию (частично она реализована). Мероприятия по активации клиентов закрепить в регламенте активации нулевых клиентов и должны начинаться с 4 месяца для клиента, который прокупился однажды и с 7 месяца для клиентов, которые работали ранее с передачей данных клиентов ответственному сотруднику. До момента передачи проработкой клиентов занимаются текущие менеджеры клиентского сервиса с соответствующей обязанностью, пониманием как это делать, контролем и мотивацией.

 

3.2.    Для активации текущей базы нулевых клиентов необходимо оперативно сформировать их список и передать ответственному менеджеру с организацией контроля исполнения, соответствующей задачей и мотивацией.

 

3.3.    Выявление нулевых клиентов должно осуществляться по итогу каждого месяца и централизованно передаваться ответственному сотруднику списком для их активации. В последствии процесс должен быть автоматизирован. Ответственный сотрудник должен иметь задачи по активации и мотивацию на достижение результата. После активации клиента клиент должен передаваться обратно ответственному менеджеру.

 

3.4.    Сотрудники отдела продаж должны быть мотивированы (KPI+мотивация) на поддержание текущей клиентской базы и самостоятельный возврат или активацию нулевых клиентов.

 

3.5.    Для работы с потенциальными клиентами необходимо выделить отдельную функцию, которая предусматривает поиск потенциального клиента из наиболее приоритетного типа клиентов (РПК, Спецодежда, Торговля) и применение регламента развития нового клиента (воронки продаж) с автоматизацией контроля этой работы через использование CRM системы, постановкой задач и мотивацией на получение результата. Данную функцию необходимо сосредоточить на офисе в СПб.

 

3.6.    Т.к. компания имеет естественный входящий трафик потенциальных клиентов (по нескольким каналам), то должна быть реализована функция по их приему и первичной обработке (данная функция существует на нескольких сотрудниках), которую должны выполнять менеджеры клиентского сервиса на первоначальном этапе изменений (межсезонье), в дальнейшем необходимо оценить трафик таких клиентов и при необходимости закрепить данную функцию за Лид менеджером, совмещая ее с функцией по поиску потенциальных Лидов. В том случает если трафик обращений новых клиентов будет недостаточен для выделения отдельной единицы, то данную функцию необходимо оставить за менеджерами клиентского сервиса, с соответствующей задачей и мотивацией. Данную функцию можно закрепить за одним из менеджеров клиентского сервиса.

 

Для создания условий эффективной работы с нулевыми и потенциальными клиентами необходимо:

• выделить в отдельную функцию (штатную единицу) для активации нулевых клиентов и разработку потенциальных клиентов;
• определить регламент работы, разработать скрипты продаж;
• определить систему KPI показателей;
• разработать систему мотивации;
• определить инструменты управления и контроля;
• внедрить элементы автоматизации, создать воронку продаж;
• провести обучение сотрудника.

 

4. Организационная структура системы продаж

Для создания условий развития продаж необходимо привести организационную структуру системы продаж в соответствие с потребностями по развитию и поддержанию продаж на текущей и новой клиентской базе, при этом соблюдая условия по эффективной загрузке персонала компании без существенного увеличения фонда оплаты труда.

Необходимо предусмотреть возможность для постепенного перехода сотрудников на новый функционал, возможно предусмотреть перераспределение функционала между сотрудниками в соответствии с их «особенностями и пожеланиями», а также учесть не готовность руководителя к радикальным способам решения кадровых вопросов.

 

Относительно руководителя клиентского сервиса:

• необходимо отдать должное, что руководитель клиентского сервиса является ключевым специалистом отдела клиентского сервиса в части знаний и навыков по обработке входящих обращений (заказов) клиентов и этот опыт будет необходим в переходный период, как помощь РОПу в части решения рутинных вопросов, знания работы компании, а так же будет страховкой на случай ухода одного или нескольких сотрудников, которых он сможет заменить;
• имея статус руководителя клиентского сервиса он должен будет принять на себя часть работы с ТОР клиентами и ИМ, а также взять ответственность (в т.ч. и мотивацию) за общие результаты работы отдела клиентского сервиса и в том случае, если результаты работы руководителя клиентского сервиса будут неудовлетворительные, без положительной динамики в первые 2-3 месяца и/или отказ в исполнении нового функционала, то необходим будет пересмотр его и мотивации в сторону сближения с менеджером клиентского сервиса и ликвидацией должности руководитель отдела клиентского сервиса, ротации сотрудника и выделением должности старший менеджер клиентского сервиса с дополнительным функционалом по координации работы отдел клиентского сервиса, с которым может справиться наиболее опытный сотрудник отдела клиентского сервиса (не руководитель клиентского сервиса).

Обязательно предусмотреть набор обучающих и поддерживающих мероприятий сотрудников.

 

Организационная структура

 

Описание каждой из составляющих организационной структуры с задачами, составом КБ, предполагаемыми KPI и мотивацией приведены в Приложении № 3.

 

Данная организационная структура решает следующие задачи:

• делает упор на поддержание и развитие продаж в ТОР клиентов, которые дают 67% объема продаж;
• обязывает менеджеров клиентского сервиса вести активную коммуникацию с клиентами из списка ТОР в течение 1 месяца и прочих клиентов в течение 3 месяцев;
• обязывает менеджеров клиентского сервиса заниматься развитием новых клиентов, поступающих в компанию;
• мотивирует менеджеров клиентского сервиса на достижение целевых показателей по объему продаж, поддержание и развитие клиентской базы;
• выделяется канал интернет-магазинов, как специфический и растущий;
• исключается дублирование функций по обработке входящих запросов от потенциальных клиентов и сосредотачивается эта функция на менеджерах клиентского сервиса;
• закрепляет функцию по активации 0-х и потерянных клиентов;
• закрепляет функцию по поиску новых клиентов;
• закрепляет функцию по лидогенерации;
• закрепляет функцию по разработке маркетинговых мероприятий для развития продаж и продвижения в интернет;
• закрепляет функцию управления продажами;
• обеспечивает развитие продаж в самых перспективных и важных клиентах компании;
• обеспечивает создание аналитического блока для планирования и принятия управленческих решений;
• определяет ответственного за развитие автоматизации продаж посредством настройки Битрикс24 и интеграции с 1С.

Для реализации модели продаж необходимо:

• разработать и утвердить ОС;
• разработать и утвердить функционал и должностные инструкции для сотрудников;
• разработать и утвердить систему KPI и мотивации;
• провести презентацию изменений сотрудникам;
• провести серию обучения, состоящую из вводного обучения и обучения на рабочем месте.

 

5. Торговый персонал

5.1. Функционал

5.1.1. Менеджер клиентского сервиса

• Прием и обработка заказов, с использованием Битрикс24 и создаваемых сделок в нем. Сделка должна создаваться автоматически после завершения (прохождения стадии) предыдущей. Клиентов без сделок по отгрузке быть не должно. Сделок без задач и/или дел быть не должно.
• Работа с клиентами из списка ТОР по их развитию в соответствии с типами клиентов и регламентом работы с ними.
• Поддержание коммуникации с ТОР клиентами и указанием результатов общения в комментариях к сделкам по отгрузкам в течение 1 месяца.
• Т.к. у одного клиента одновременно может быть открыто несколько заказов, то необходимо предусмотреть автоматическое создание сделки по отгрузке, только по завершении группы предыдущих.
• Подержания коммуникации с остальными клиентами и указанием результатов общения в комментариях к сделке по отгрузке в течение 3-х месяцев.
• Создание и обработка Лидов по обращениям новых клиентов по всем каналам коммуникации.
• Контроль за движением выставленных счетов клиентам, согласование условий отгрузки со 2-го дня выставленного счета. Коммуникация с клиентами для согласования условий отгрузки. Сбор информации о потенциальном клиенте.
• Взаимодействие с логистами по отправкам заказов.
• Донесение предложений компании до ЛПР клиентов по средством телефонного общения, для ТОР клиентов в течение 1 месяца, для остальных в течении 3-х.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Сбор и проверка полноты информации о клиентах в информационной системе.
• Работа с нулевыми клиентами в течение первых 6 месяцев и передача клиента Менеджеру по развитию.
• Осуществляет набор мероприятий по совершению вторичной продажи по новым клиентам, которые прокупились однажды.
• Осуществляет претензионную работу с клиентами в соответствии с регламентом по претензионной работе.

 

5.1.2. Руководитель клиентского сервиса (Старший менеджер клиентского сервиса)

• Прием и обработка заказов по ТОР клиентам (ограниченный список), с использованием Битрикс24 и создаваемых сделок в нем.
• Работа с клиентами из списка ТОР по их развитию в соответствии с типами клиентов и регламентом работы с ними.
• Поддержание коммуникации с ТОР клиентами и указанием результатов общения в комментариях к сделке по отгрузке в течение 1 месяца.
• Контроль за распределением и полнотой обработки входящих обращений потенциальных клиентов по всем каналам (СПб и МСК).
• Контроль за выставленными, но неоплаченными счетами начиная со 2-го дня, создания счета, контроль согласования отгрузки таким клиентам.
• Полный цикл работы с типом клиентов Интернет-торговля.
• Распределение нагрузки внутри отдела клиентского сервиса (СПб и МСК). Подмена сотрудника при необходимости.
• Оперативный контроль работы Менеджер клиентского сервиса.
• Обучение и наставничество Менеджер клиентского сервиса.
• Совместная работа с Менеджер клиентского сервиса по развитию ТОР клиентов, наставничество.
• Оперативный контроль сотрудников за ведением и качеством работы в информационной системе.
• Контроль полноты информации по клиентской базе, распределение ее по типам и менеджерам.
• Проведение совещаний в отделе по текущим задачам в СПб и МСК дистанционно.
• Подготовка к собранию с директором и РОПом и участие в нем.
• Контроль ежедневной работы Менеджер клиентского сервиса, коррекция, постановка задач по определенным вопросам.
• Контроль своевременной передачи нулевых и потерянных клиентов ответственному сотруднику.
• Взаимодействие с логистами по отправкам заказов.
• Осуществляет претензионную работу с клиентами в соответствии с регламентом.
• Контроль ежедневного выполнения задач отчетного периода по Менеджер клиентского сервиса.

 

5.1.3. Менеджер по развитию нулевых, потерянных клиентов, новых клиентов

• Активация нулевых и потерянных клиентов, путем активной коммуникации, выставления КП, согласования условий работы в рамках маркетинговых и коммерческих условий.
• Ведение сделок с потерянными клиентами.
• Ведение сделок с потенциальными клиентами.
• Заключение договоров и дополнительных соглашений с новыми клиентами.
• Ведение, обновление информации в информационной системе о клиенте.

 

5.1.4. Маркетолог

• Поддержание и обновление контента на сайтах.
• Создание и поддержание аккаунтов в СС и сбор подписчиков.
• Регулярный постинг в СС (1 раз в день).
• Подготовка и запуск активностей в СС, направленных на вовлечение наибольшего числа людей.
• Подписка на тематические аккаунты.
• Анализ эффективности СС, определение приоритетных.
• Подготовка, запуск и анализ рекламных компаний в СС.
• Составление и исполнение промо-плана.
• Подготовка, запуск и анализ рекламных компаний в ЯД и ГЭ.
• Подготовка базы, контента и регулярный запуск электронной рассылки по активной и потенциальной базе (не реже 1 раза в неделю).
• Разработка и согласование промо-программ и программ лояльности для отдела продаж, контроль бюджета, анализ результативности.
• Ценовой мониторинг предложения конкурентов.
• Подготовка контента для интернет-магазинов и прочих клиентов.
• Обновление прайс-листов, подготовка и утверждение шаблонов КП для типов клиентов.
• Разработка и коррекция описания типов клиентов.
• Создание авто воронок продаж для текущих и новых клиентов.
• Разработка каталогов.
• Участие в разработке товарного предложения.
• Взаимодействие с ТОР клиентами.

 

5.1.5. Лид менеджер

• Прием, обработка и ведение всех входящих обращений клиентов через все каналы коммуникации.
• Поиск и отбор потенциальных клиентов, согласно портрету ЦА, сбор информации и контактных данных. Первичный контакт с клиентами. Формирование базы Лидов.

Введение лид менеджера может быть актуально только после определения нагрузки на Менеджер клиентского сервиса после изменения функционала и получения первого опыта работы в сезонный период.

 

5.1.6. Руководитель отдела продаж

• Планирование продаж.
• Разработка KPI показателей.
• Разработка мотивации для сотрудников.
• Доведение планов, KPI и мотивации до сотрудников.
• Ежедневный контроль исполнения.
• Проведение ежедневных, еженедельных и ежемесячных собраний с сотрудниками отдела продаж.
• Контроль работы сотрудников с использованием Битрикс24: работа со сделками, наличие комментариев и задач.
• Настройка Битрикс24.
• Контроль работы сотрудников с ТОР клиентами, с нулевыми и новыми клиентами, помощь им.
• Личное взаимодействие с ТОР клиентами.
• Разработка ТОР потенциальных клиентов.
• Наем сотрудников, обучение и развитие.
• Подготовка промо-программ и программ лояльности для клиентов совместно с маркетологом.
• Согласование маркетинговых и коммерческих вопросов для клиентов.
• Взаимодействие с офисом Москвы по вопросам организации работы Менеджер клиентского сервиса.
• Администрирование работы сотрудников отдела продаж.
• Создание и коррекция технологий работы, методов работы, стандартов работы отдела продаж и контроль их исполнения.
• Сбор базы потенциальных клиентов.

 

5.1.7. Заместитель директора

• Подготовка и ведение аналитической базы.
• Подготовка регулярных отчетов для пользователей.
• Поддержка в создании ДИ и регламентов работы сотрудников. Обеспечение их соответствия ТК РФ.
• Контроль за работой сотрудников ОП.

 

5.1.8. Оператор отдела продаж

• Прием и обработка заказов, с использованием Битрикс24 и создаваемых сделок в нем. Сделка должна создаваться автоматически после завершения (прохождения стадии) предыдущей. Клиентов без сделок по отгрузке быть не должно.
• Печать отгрузочных документов для всего отдела продаж.

Данная единица должна быть предусмотрена в отделе продаж, как начальная ступень для вновь принимаемых сотрудников в отдел продаж. Как единица, которая сосредоточит на себе максимальное количество клиентов, которым не требуется внимание менеджера и как единица для тех сотрудников, которые будут против вводимых изменений своего функционала и готовы будут остаться на текущем уровне заработной платы.

  

5.2. Адаптация и обучение персонала

Т.к. компания проводит существенные изменения в работе текущих специалистов, необходимо предусмотреть элементы адаптации и обучения сотрудников с целью сохранения текущих специалистов и создания для них наиболее комфортных условий переходного периода, а так же обеспечить выполнение плана изменений и проведение их в максимально короткие сроки, для чего необходимо:

• Провести обучающее мероприятие, на котором подробно рассказать о тенденциях рыка, действиях конкурентов, экономической ситуации, положении дел в компании. Результатом должно стать осознание сотрудниками необходимости проводимых изменений.
• Ознакомить сотрудников с их функционалом и должностными инструкциями с подробным разъяснением предстоящих обязанностей.
• Создать регламентов работы, как методических рекомендаций, так и жестких стандартов работы сотрудников.
• Определить переходный период (1-2 месяца), в течение которого сотрудники смогут освоить новый для них функционал без существенных потерь в заработной плате.
• Обеспечить обучающую поддержку в течение переходного периода (вводное обучение, обучение на рабочем месте, сопровождение).
• Предусмотреть наличие нескольких вариантов должностей, а именно: возможности сохранения текущего функционала и закрепить его за должностью оператора и, обратное, возможности расширенного перечня обязанностей – старший менеджер по продажам.
• Открыть вакансии на работных сайтах для привлечения специалистов и замены убывающих.

 

 

Для успешной реализации блока Торговый персонал необходимо:

• описать функционал каждой штатной единицы;
• на основании функционала разработать должностные инструкции;
• на основании функционала разработать систему процессных и результатных KPI показателей;
• разработать систему материальной мотивации;
• разместить вакансии на работных сайтах;
• провести презентацию изменений и обучение сотрудников.

 

6. Мотивация в отделе продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж должна быть на уровне рыночных показателей стоимости аналогичных должностей, что обеспечит возможность поиска и ротации текущих сотрудников с одной стороны и увеличение мотивации для текущих сотрудников при увеличении выполняемого функционала с другой.

Уровень мотивации должен соответствовать % от объема продаж и аккумулироваться в виде бюджета на фонд оплаты труда, который при его экономии должен расходоваться на дополнительную мотивацию сотрудников.

 

Система мотивации для отдела продаж должна отвечать потребностям развития бизнеса компании путем ориентации персонала на достижение целевых показателей KPI, основанных на аналитике, соблюдения регламентов и получение материального вознаграждения за их достижение.

 

Мотивационная модель должна предусматривать:

Постоянную часть заработной платы, которая, в свою очередь, должна состоять из фиксированного оклада, размер которого будет зависеть от должности сотрудника и мягкого оклада, выплата которого должна зависеть от качественного выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Для Менеджер клиентского сервиса – это: норматив по результативным звонкам клиентам, качеству ведения сделок в Битрикс24, отсутствию просроченных бизнес-процессов и т.д.

Переменная часть должна отражать достижение сотрудниками конкретных показателей, причем тех, на которые сотрудники могут оказывать непосредственное влияние исполняя свои должностные обязанности. Количество переменных составляющих должно быть в размере трех-пяти, причем один-два из показателей должен быть постоянный во времени – объем продаж (ключевой показатель), остальные могут меняться в зависимости от приоритетов того или иного периода.

Система оплаты в виде оклада должна быть исключена для сотрудников отдела продаж.

 

Для реализации модели мотивации необходимо:

- Разработать и утвердить систему мотивации сотрудников компании.

 

7. Регламенты работы в отделе продаж

Для эффективной работы отдела продаж необходимо разработать и документально оформить следующие регламенты, которые позволят определить основные принципы работы сотрудников отдела продаж, станут ответами на вопросы менеджеров о том, как и что делать:

• Разработать и утвердить типологию клиентов и перечень вопросов для отнесения клиента к тому или иному типу. Перечень вопросов должен быть «зашит» в шаблон работы с лидом и карточку клиента. Менеджер должен владеть перечнем вопросов и задавать их при активации клиента или при сборе недостающей информации о клиенте.
• Разработать и утвердить регламент работы с каждым типом клиентов, что должно включать в себя перечень возможных уровней принятия решения в каждом типе клиентов, указание возможных ЛПРов, перечня вопросов задаваемых им, вариантов ответов и возражений, а так же перечень направлений возможного развития продаж в том или ином типе клиентов с примерами. 
• Ввести определение ключевого клиента и требований работы с ним. В частности, зная тип клиента, его описание и понимая возможности для его развития, Менеджер клиентского сервиса должен вести встречный диалог с клиентом о расширении поставляемого ассортимента и поиска возможностей для увеличения объема продаж. Менеджер клиентского сервиса должен планировать работу данным типом клиентов, а перед началом работы с клиентом уточнять информацию о нем и о возможностях, которые есть в компании для развития продаж клиента.
• Ввести регламент работы с АКБ, где обязательным является, для ТОР клиентов ежемесячная коммуникация, для остальных коммуникация 1 раз в 3 месяца с фиксацией достигнутых договоренностей и задачами на следующий диалог. Обязательной передачей нулевых клиентов из числа ТОР спустя 2 месяца отсутствия заказа, из числа прочих клиентов спустя 6 месяцев отсутствия заказов, из числа новых клиентов спустя 3 месяца отсутствия повторного заказа.
• Ввести регламент работы с новыми клиентами, которые поступают в компанию из всех источников и распределяются среди Менеджер клиентского сервиса с автоматическим созданием Лида. Из регламента должно следовать, что Менеджер клиентского сервиса должен собрать первичную информацию о клиенте, определить его тип и применить шаблон его активации и развития соответствующий его типу. Регламент должен установить срок, в течение которого Менеджер клиентского сервиса должен связаться с клиентом, выставить ему КП, согласовать условия и закрыть Лид спустя установленный промежуток времени с необходимым набором комментариев. Регламент должен определить срок и порядок общения с клиентом после выставления счета, но не получения какого-либо подтверждения от клиента, на второй и третий день и обязательной передачей клиента менеджеру ответственному за работу с нулевыми клиентами, для которого данный клиент должен стать приоритетным.
• Ввести регламент работы с потенциальными клиентами, который определит портрет потенциального клиента, уровни принятия решений и перечень ЛПРов, с указанием вопросов, вариантов ответов, вариантов КП, вариантов маркетинговых возможностей. Данный регламент должен быть «зашит» в Битрикс24 в виде сделки по заключению договора, стадии прохождения которой должны быть нормированы по целям, времени и результатам, с условием фиксации комментариям по прохождению каждого этапа сделки.
• Ввести регламент работы сотрудников с CRM системой и 1С.
• Ввести регламент планирования продаж, сроков выставления планов и других KPI показателей сотрудников, подведения итогов, проведения собраний и перечнем обязательных вопросов для подготовки и ведения собрания.
• Ввести регламент сбора аналитической информации и предоставления ее заинтересованным сторонам.
• Ввести регламент замены и подмены сотрудников, а также распределения нагрузки между сотрудниками.
• Ввести регламент претензионной работы с клиентами.
• Ввести регламент согласования и заключения договора.
• Разработать коммерческую политику.
• Разработать маркетинговую политику.
• Ввести регламент оценки деятельности сотрудников.

Объединить все регламенты в Книгу продаж.

 

Для реализации данного блока модели необходимо:

• Разработать и утвердить соответствующие регламенты.
• Провести первичное и последующее обучение сотрудников.
• Провести оценку знаний сотрудниками регламентов.
• Провести оценку исполнения и применения на практике сотрудниками регламентов компании.

 

8. Управление продажами

Модель управления продажами для компании АВС должна состоять из:

8.1.    Утверждения организационной структуры ОП, функциональных и должностных обязанностей сотрудников.

8.2.    Создания аналитического блока, на основании которого на регулярной основе будут выставляться плановые значения основных показателей работы сотрудников отдела продаж с детализацией по показателям KPI, а также получением промежуточных и финальных результатов работы за отчетный период.

Создания возможности планирования на несколько периодов вперед (до 1 года) и получения аналитических данных в разрезе клиентов, типов клиентов, менеджеров и т.д.

8.3.    Принятия регламентов, как инструментария, дающего сотруднику ответы на вопросы, что делать и как делать и введет единый понятийный аппарат в отделе продаж.

8.4.    Проведения вводного обучения сотрудников по функционалу, задачам, мотивации и последующей серии обучений по фокусным вопросам работы отдела продаж.

8.5.    Введения в штат РОПа и его адаптации.

8.6.    Регулярного применения РОПом инструментария по управлению продажами, которые должны включать в себя:

• регулярное обучение сотрудников, путем сопровождения и наставничества в их регулярной работе;
• контроля исполнения регламентов сотрудниками по работе с клиентами, контроля разговоров сотрудников и соотнесение их с принятыми скриптами и предоставлением им обратной связи;
• оперативного контроля за работой сотрудников ОП по основным показателям работы отдела продаж;
• проведения регулярных собраний с сотрудниками отдела продаж и разбором в формате план/факт/отклонение;
• выставления KPI показателей на очередной период времени, подведение итогов;
• применения инструментов материальной мотивации;
• организации мотивационных мероприятий в отделе продаж;
• использование цикла Деминга;
• помощь менеджерам в работе с сложными клиентами.

8.7.    Настройки и до настройки CRM системы.

8.8.    Использования в компании принципов регулярного менеджмента верхнего порядка.

 

Успешность реализации модели управления будет зависеть от:

• реализации всех перечисленных ранее блоков вопросов;
• постановки системного управленческого блока в компании;
• обучении инструментам системного управления ключевых сотрудников компании (ген.дир, РОП, маркетолог, зам.директора).

 

Для реализации данного блока модели необходимо:

• Утверждение ОС компании.
• Отбор и выход РОПа.
• Обучение и адаптация РОПа.
• Создание аналитической базы для управления основными показателями работы.
• Применение на практике цикла Деминга на практике.

 

9. Маркетинг

9.1.   Коммерческие условия работы с клиентами

Если принять текущие коммерческие условия как базовые, то единственное, что необходимо сделать на первых парах это:

• исключить автоматическое изменение процента скидки при смене потенциалов;
• обязать менеджера вести переговоры с клиентов, особенно потенциальным, для согласования окончательной стоимости товара для него и выходить с вопросом о предоставлении дополнительной скидки и/или иных условий к руководителю отдела продаж;
• предоставить менеджеру заготовленные промо предложения для клиентов, которые он сможет презентовать, как для новых, так и для текущих клиентов.

Текущие коммерческие условия работы с клиентами требуют отдельного анализа и сравнения с предложениями конкурентов, т.к. компания имеет большой процент обновления клиентской базы. Необходимо найти ответ на вопрос о причинах отсутствия повторной покупки и не связана ли эта причина с худшими коммерческими условиями по отношению к конкурентам.

Так же необходим ценовой мониторинг для определения актуальности ценового предложения.

 

9.2.   Маркетинговые активности

Для поддержания продаж и клиентской базы необходимо:

• Иметь промо-план на год с учетом сезонных колебаний спроса.
• Иметь фокусные предложения для клиентов из целевых групп: приоритетные типы клиентов, новые клиенты, клиенты для повторной покупки, по ассортименту, по объему. Фокусные предложения должны разрабатываться на очередной месяц совместно с маркетологом и в связке с digitalмаркетингом.
• Иметь набор программ лояльности для различных групп клиентов и на разный ассортимент, на разных участников (ЛПР или компания) и с разными сроками.

Варианты программ лояльности для клиентов:

• предоставление дополнительной скидки при заказе определенного объема или ассортимента;
• предоставление накопительного квартального/годового бонуса для клиентов при достижении целевых показателей;
• проведение онлайн-конференций для активных и потенциальных клиентов;
• предоставление бонусной продукции (например: при заказе Nединиц товара, клиент получает Nединиц товара и т.д. бесплатно);
• программы лояльности для закупщиков (накопительные баллы за объемы заказов);
• предоставление дополнительной скидки за дополнительные обязательства по объему и частоте заказов на длительный период;
• скидочная программа для нового клиента на первую и вторую закупки;
• партнерская программа для отдельных клиентов, предоставление статусов дилер, дистрибьютор, которые будут представлять интересы компании в регионе;
• предоставление возможности заказа больших партий напрямую с фабрики/производства с пошивом по индивидуальным критериям.

 

9.3.   Клиентский маркетинг

В компании необходимо организовать сбор ОС от клиентов по наиболее актуальным вопросам и оценке предоставленного уровня сервиса. Делать это необходимо путем анкетирования и опроса с периодичностью: в ближайший год – 2 раза (один до начала сезонных продаж - февраль, затем 1 раз в квартал.

ОС, полученная от клиентов, даст возможность скорректировать предложение компании АВС.

 

9.4.   Digital маркетинг

В модели маркетинговой активности необходимо определить наиболее эффективные инструменты и сделать упор именно на них учитывая ограниченность ресурсов компании.

Очевидно, что наиболее приоритетным и не затратным должен быть e-mail маркетинг, который способен обеспечить регулярную коммуникацию с клиентской базой. В данном случае ключевое значение будет иметь регулярность отправки сообщений клиентам, которая должна равняться 1 сообщению в неделю и транслируемому предложению.

Вторым по значимости рекламным каналом, который призван обеспечить приток новых клиентов, является реклама в ЯД и ГЭ. Это особенно актуально по причине большого процента обновляемости клиентской базы, очевидно, что большая часть клиентов находит информацию о компании в интернет. Немаловажным факторами должны стать:

• отбор директолога, который сможет организовать РК с минимальным бюджетом и приемлемым уровнем эффективности;
• предложение, которое будет транслировано потенциальной аудитории, должно быть привлекательным по своему содержанию для целевых клиентов.

Социальные сети я бы отнес к наименее приоритетным каналам продвижения, где необходимо присутствие и минимальная активность в перспективе 1 года, с последующим анализом и принятием решения по увеличению активности.

 

Для реализации данного блока необходимо:

• разработать коммерческие и маркетинговые условия работы с клиентами на основании бенчмарка предложений конкурентов и возможностей компании;
• разработать набор маркетинговых инструментов для отдела продаж;
• разработать промо-план на 1 год;
• провести ценовой мониторинг предложения;
• определить основные каналы привлечения клиентов;
• отобрать директолога и контент-менеджера;
• обучить сотрудников ОП «продавать» клиентам акции и промо-предложения;
• провести опрос клиентов на предмет улучшения предложения и сравнения с конкурентами;
• разработать серии автоматических и полуавтоматических цепочек писем для клиентов;
• утверждение регулярности рассылки.

 

10. Основные процессы, которые должны быть автоматизированы

• обработка заказа клиента от момента поступления в компанию. Путем создания сделки и автоматической постановки задач, в рамках этой сделки, в зависимости от типа клиента и в зависимости от задачи, стоящей на тот или иной период;
• организации серий автоматической рассылки по активным клиентам в зависимости от стоящих задач на период времени;
• организации серий автоматических рассылок по потенциальным клиентам по их каналам коммуникации после их первого обращения;
• автоматического создания лида и автоматической постановки задач в рамках работы с лидом;
• автоматического перевода клиентов в разряд ТОР при достижении целевых показателей;
• автоматической постановки задач по 0-м клиентам при отсутствии от них заказов и иной активности;
• автоматического перевода 0-х клиентов на ответственного менеджера по развитию;
• автоматической настройки скриптов в рамках стадии сделок для напоминания менеджерам о необходимости сбора информации или презентации предложения клиентам;
• автоматической настройки отчетов для менеджера и руководителя по итогам работы за день или за период.

Для реализации данного блока необходимо:

• провести первоначальные изменения и отработать в ручном режиме, применить цикл Деминга;
• оценить бизнес-процессы по новой схеме работы и на их основе подготовить ТЗ для внесения изменений;
• внедрить автоматизацию и изменений в работе ИТ;
• разработать пользовательские инструкции для сотрудников;
• провести обучение сотрудников.

 

План-график проведения изменений:

Заключение

В заключении хочу акцентировать внимание на следующих аспектах:

1. Успешность изменений и гарантированность получения результата будет зависеть от полноты внедрения изменений, т.е. изменения будут эффективны только в комплексе, в построении системы, что обеспечит ее прозрачность, управляемость и результативность.

 

2. Настройка внутренних процессов компании, и построение системы продаж, в частности, является лишь частью успеха компании. Вторым слагаемым успеха будет являться предложение, которое компания несет рынку и если оно не соответствует запросу клиента, то никакая система продаж не будет успешна. Для того, чтобы решить задачу предложения и оценить его необходимо:

 

• провести бенчмарк предложения конкурентов и оценить на этом фоне собственное;
• провести анализ рыночной ниши и пересекающихся сегментов рынка;
• провести ценовой мониторинг. 

 

На основании проведенных исследований необходимо сделать коррекцию собственного предложения и внести изменения в систему продаж.

 

3. Проводимые изменения не могут быть статичны, это значит, что настроенная система должна подвергаться критическому анализу ежегодно и должны вноситься соответствующие коррективы.

 

 

Приложение №1

Сфера деятельности	Реклама
Сегмент деятельности	Рекламные агентства (только услуги)	РПК (своя печать/вышивка)
Описание входящих в сегмент компаний	Рекламное агентство (компания) занимается разработкой рекламных компаний (идея, механика, ЦА и т.д.) по заданиям заказчиков. Ключевое в их работе - это создание (придумывание) рекламного послания максимально соответствующего запросам заказчика. Непосредственно изготовлением рекламных материалов - рекламных носителей (в т.ч. изделий на основе текстиля) являются их подрядчики, которые, в свою очередь, работают с поставщиками текстиля, в т.ч. АВС. Для РА важно иметь множество подрядчиков, которые способны выполнять любые виды работ по изготовлению рекламных материалов.	Это производственная компания в сфере изготовления рекламы, они могут сами разрабатывать рекламу (т.е. быть РА) могут не разрабатывать, а только делать в качестве подрядчика. Главное, что они имеют оборудование для изготовления рекламы. РПК могут брать продукцию себе на склад для оперативной работы (касается только крупных РПК). Более мелкие РПК закупают тогда, когда есть заказ от заказчика. РПК заинтересованы в том, что бы было несколько альтернативных поставщиков. Для РПК важна специализация (для текстильщиков  лучше держать запас). Они имеют потребность в  загрузке мощностей, что может быть видно в регулярности и объеме закупок. Крупная РПК может сама шить себе текстиль. Промышленная вышивка, как разновидность услуги, которые занимаются нанесением вышивки на текстиль. Для РПК важно иметь несколько поставщиков с разным ассортиментом, уровнем качества и ценами.
Идентификация клиента, т.е. по каким признакам отнести его к сегментам и сферам	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Делают упор на креативность, уникальность и придумывание рекламного послания и рекламной компании. 2. Проводят исследования и оценку возможных вариантов рекламной компании. 3. Запускают рекламу и контролируют ход ее проведения (ТВ, СМИ, наружная реклама, рекламные носители, мероприятия и т.д.). Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы производите сами рекламный носитель? 3. Вы сами печатаете на текстиле? 4. У вас есть оборудование для печати?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1.В их предложении делается упор на изготовлении рекламы на разных носителях, в т.ч. и на текстиле. 2. Имеют различное оборудование для работы с разными материалами (печать на текстиле, печать на пакетах, печать баннеров и т.д.). 3. Могут иметь специализацию (наружная реклама, полиграфия, нанесение рекламы на разные материалы). Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы разрабатываете рекламу и/или изготавливаете ее? 3. Вы работаете с текстилем? 4. Какие виды текстиля вы используете в работе?
Ключевые параметры сферы деятельности (характеристики отражаемые в CRM)	1. Специализация РПК на изготовлении рекламных носителей на текстиле. Да/Нет/Непрофильная деятельность. 2. Есть ли оборудование для работы с текстилем (для печати, для вышивки, для травления). Да/Нет. 3. С какими видами текстиля работают (кепки, майки, футболки, толстовки, рубашки-поло, куртки, ветровки, банданы, сумки и рюкзаки). Перечислить. 4. Способ работы с поставщиками текстиля: размещают заказ только при наличии заказа или имеют запас по ходовым категориям. Имеют запас/Под заказ. 5. Какие размеры заказов являются для клиента крупными и мелкими (от количества по видам, от суммы по видам и др.).
Для развития продаж необходимо:	1. Иметь ассортимент, удовлетворяющий запросам наибольшего числа ЦА и соответствующий бизнес-модели АВС. 2. Быть в списке поставщиков клиентов и стремиться быть №1. 3. Иметь необходимый ассортимент для приоритетных клиентов и или ЦА. 4. Иметь привлекательные коммерческие условия (цена, отсрочка). 5. Иметь регулярный контакт с клиентом. 6. Иметь привлекательные программы лояльности. 7. Иметь высокий уровень сервиса (наличие товара, сроки поставки).
Шаги менеджера и компании для развития продаж	1. Поддерживать контакт с клиентом и постоянно запрашивать его потребности и предоставлять варианты сотрудничества. 2. Подбирать программы лояльности под отдельных клиентов и или ЛПРов (долгосрочные и краткосрочные). 3. Иметь регулярную автоматическую коммуникацию с клиентом. 4. Запрашивать у клиентов варианты партнерства с фиксацией ассортимента, объемов, периодов заказов. 5. Иметь возможность предложения заказов больших и нестандартных партий для ТОРовых клиентов. 6. Предлагать варианты пошива эксклюзивных изделий (разновидность СТМ). 7. Знать технологию работы клиентов, варианты используемого оборудования и их технических характеристик. 8. Знать способы применения продукции АВС клиентами рекламного рынка. 9. Знать основные отличия продукции АВС от аналогов текстильного рынка и знать нюансы. 10. Знать основных конкурентов и их продукцию, уметь провести сравнение по качеству, ценам, условиям работы.

 

Сфера деятельности	Спецодежда
Сегмент деятельности	Производство	Оптовые продажи	Розничные продажи
Описание входящих в сегмент компаний	Производители СО, используют продукцию АВС, как готовое изделие в дополнение к основному, которую шьют сами. Могут вносить незначительные изменения (например печатать или вышивать названия  и т.д.) Заинтересованы в качестве, особенно если высокое качество у основного изделия и стабильности поставок. В большей степени они делают оптовое предложение своим клиентам -  конечники, розница, возможно есть своя розница. Для них важна цена (т.к. СО и ОПТ), наличие ассортимента и стабильность поставок.	Оптовая продажа спецодежды. Нет своего производства, выступают представителями производителей. Продукцию АВС могут иметь в качестве отдельного предложения для ассортимента СО. Заинтересованы в качестве и стабильности ассортимента и поставок. Для оптовика важна цена.	Розничная продажа спецодежды. Нет своего производства, выступают представителями производителей. Продукцию АВС могут иметь в качестве отдельного предложения для ассортимента СО. Заинтересованы в качестве и стабильности ассортимента и поставок. Для розницы важна уходимость с полки.
Идентификация клиента, т.е. по каким признакам отнести его к сегментам и сферам	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. В их предложении сделан упор на то, что они шьют СО, могут это делать, в т.ч. делать по индивидуальным заказам. 2. В их предложении сделан упор на выбор готовых изделий. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы шьете сами или под заказ?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. В их предложении говорится о том, что они являются представителями производителей тех или иных брендов. 2. Они предлагают оптовый прайс. 3. У них отдел продаж. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы продаете СО оптом или в розницу? 3. Какой у вас ассортимент СО, какие категории у вас представлены?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. В их предложении говорится о том, что они являются представителями производителей тех или иных брендов. 2. Они предлагают розничный прайс. 3. У них магазин или несколько. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы продаете СО оптом или в розницу? 3. Какой у вас ассортимент СО, какие категории у вас представлены? 4. Сколько у вас розничных магазинов?
Ключевые параметры сферы деятельности (характеристики отражаемые в CRM)	1. Производители и/или продавцы СО. Производитель/Продавец ОПТ/Продавец ОПТ и Розница/Продавец Розница. 2. Какие категории товаров представлены в прайсе, на витрине (кепки, майки, футболки, толстовки, рубашки-поло, куртки, ветровки, банданы, сумки и рюкзаки). Перечислить. 3. Если есть розница, то сколько магазинов. Указать количество.
Для развития продаж необходимо:	1. Иметь ассортимент для приоритетных клиентов ЦА. 2. Иметь привлекательные коммерческие условия для опта, розницы. 3. Иметь регулярный контакт с клиентом. 4. Иметь привлекательные программы лояльности. 5. Иметь высокий уровень сервиса.
Шаги менеджера и компании для развития продаж	1. Узнать формат клиента. 2. Поддерживать контакт с клиентом и постоянно запрашивать его потребности и предоставлять варианты сотрудничества. 3. Подбирать программы лояльности под отдельных клиентов и или ЛПРов (долгосрочные и краткосрочные). 4. Иметь регулярную автоматическую коммуникацию с клиентом. 5. Запрашивать у клиентов варианты партнерства с фиксацией ассортимента, объемов, периодов заказов. 6. Иметь возможность предложения заказов больших и нестандартных партий для ТОРовых клиентов. 7. Предлагать варианты пошива эксклюзивных изделий (разновидность СТМ). 8. Анализировать предложение клиента по цене и ассортименту с предложением его расширения и или коррекции. 9. Иметь возможность проведения обучения оптовиков. 10. Иметь возможность запуска программ лояльности для их клиентов. 11. Знать основные отличия продукции АВС от аналогов текстильного рынка и знать нюансы.

 

Сфера деятельности	Торговля
Сегмент деятельности	Опт	Розница	Сеть	Интернет	Другая
Описание входящих в сегмент компаний	Оптовики - те, кто закупает текстиль для перепродажи (верхняя одежда и обувь) сегмента эконом и дешевле. Для них важна наименьшая цена, стабильность ассортимента и его качества, устойчивый спрос.	Розничные магазины, которые продают одежду в розницу. Как правило это отдельный магазин, небольшая сеть, отдел. Для них важна уходимость товара с их полки, что будет зависеть от цены, качества, размещения в магазине, усилий продавца, известности бренда.	Сетевые магазины, профильные и не профильные. С ними должна быть построена индивидуальная работа.	Классические интернет- магазины. Имеют электронную полку, где представляют продукцию АВС без изменений. Могут быть узконаправленными ИМ или наоборот иметь очень широкий ассортимент по категориям товаров.	Магазины ритуальных услуг (например), т.е. магазин необычного направления/назначения.
Идентификация клиента, т.е. по каким признакам отнести его к сегментам и сферам	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Занимаются оптовой продажей верхней повседневной одежды и обуви, в том числе текстиля. 2. Мульти брендовый опт. 3. Неизвестность представленных брендов. 4. Сегмент цен: эконом и ниже. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы продаете продукцию оптом или в розницу? 3. В вашем прайс-листе есть текстиль, в том числе футболки и т.д.	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Имеют розничные отделы / магазины. 2. Имеют витрину (полку, вешалку) с текстилем. 3. Имеют понятный ассортимент, в т.ч. конкурентов и близких категорий. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. У вас только розница? 3. У вас отдельный магазин, отдел? 4. Сколько у вас магазинов? 5. Какую наценку вы делаете? 6. Какими брендами вы торгуете? 7. Какой сегмент товаров у вас: премиум, эконом?		Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Есть электронная полка (сайт) и он является основным каналом продаж. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. У вас только ИМ или есть розница / опт? 3. Какими категориями товаров вы торгуете?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Явно не удалось отнести к первым двум видам.
Ключевые параметры сферы деятельности (характеристики отражаемые в CRM)	1. Опт, розница, ИМ. Опт/Розница/ИМ. 2. Представленные категории в предложении (на сайте): кепки, майки, футболки, толстовки, рубашки-поло, куртки, ветровки, банданы, сумки и рюкзаки. Перечислить. 3. Формат магазина: премиум, эконом. Премиум/Эконом. 4. Количество магазинов (для розницы). Указать количество. 5. Формат розницы: food / non food, специализированная, федеральная сеть, локальная сеть, специализированная сеть, традиционная торговля. Указать.
Основные проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются клиенты ЦА	1. Расширение ассортимента. 2. Ротация ассортимента. 3. Ротация поставщиков. 4. Поиск более низкой цены или более привлекательных коммерческих условий.
Для развития продаж необходимо:	1. Иметь ассортимент для приоритетных клиентов ЦА. 2. Иметь привлекательные коммерческие условия для опта, розницы. 3. Иметь возможность предоставления индивидуальных условий работы. 4. Иметь регулярный контакт с клиентом. 5. Иметь привлекательные программы лояльности. 6. Иметь высокий уровень сервиса. 7. Иметь необходимый набор описаний и фото для ИМ.
Шаги менеджера и компании для развития продаж	1. Узнать формат клиента. 2. Узнать количество и ассортимент магазинов. 3. Узнать представленные ценовые сегменты. 4. Узнать текущий ассортимент АВС в предложении клиента. 5. Выявить возможные варианты для предложения (отсутствует ассортимент, отсутствует категория, отсутствует ценовое предложение, отличие от конкурентов по качеству, по цене). 6. Сформулировать предложение и получить обратную связь. 7. Скорректировать предложение и добиться его принятия. 8. Поддерживать контакт с клиентом и постоянно запрашивать его потребности и предоставлять варианты сотрудничества. 9. Подбирать программы лояльности под отдельных клиентов и или ЛПРов (долгосрочные и краткосрочные). 10. Иметь регулярную автоматическую коммуникацию с клиентом. 11. Запрашивать у клиентов варианты партнерства с фиксацией ассортимента, объемов, периодов заказов. 12. Иметь возможность предложения заказов больших и нестандартных партий для ТОРовых клиентов. 13. Предлагать варианты пошива эксклюзивных изделий (разновидность СТМ). 14. Анализировать предложение клиента по цене и ассортименту с предложением его расширения и или коррекции. 15. Иметь возможность запуска программ лояльности для их клиентов. 16. Знать основные отличия продукции АВС от аналогов текстильного рынка и знать нюансы.

 

Сфера деятельности	Сувенирная продукция
Сегмент деятельности	Изображения на рекламном текстиле
Описание входящих в сегмент компаний	Компания или физ.лицо, которые закупают текстиль для дальнейшей его модификации, как правило креативной, эксклюзивной и продают, в дальнейшем, как сувениры или как дизайнерские изделия, где продается не сама футболка, а то, что на ней изображено или нанесено, как правило существенно дороже, чем обычное изделие. Могут иметь разные каналы продаж. Для них важен материал, близость поставщика и скорость поставки.
Идентификация клиента, т.е. по каким признакам отнести его к сегментам и сферам	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Это немассовое (штучные) изделие. 2. Это креативный и уникальный дизайн. 3. Это высокая цена. 4. Частота заказов может быть непредсказуема. 5. Не рекламщики. Вопросы для идентификации (что спросить): 1.  Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы используете текстиль для производства сувениров или каких-то интересных изделий, тематических, например и т.д.
Ключевые параметры сферы деятельности (характеристики отражаемые в CRM)	1. Специализация - сувенирка.
Для развития продаж необходимо:	1. Обеспечить присутствие информации о продукции и компании АВС в инфополе.
Шаги менеджера и компании для развития продаж	1. Подготовка и регулярное размещение информации в инфополе о продукции и компании АВС с примерами и кейсами успешных клиентов. 2. Проведение РК в Я и Г.

 

 

Сфера деятельности	Конечные заказчики и потребители
Сегмент деятельности	Ивент-агентство	Потребитель	Заказчик	HoReCa
Описание входящих в сегмент компаний	Закупают под разовый проекты/мероприятие, могут сами наносить рисунок или рекламу, могут так использовать. Для них важна скорость и наличие "сейчас" того, что им надо.	Розничный (разовый) покупатель, который покупает по случаю для себя в минимальном количестве. У него может не быть повторной покупки.	Оптовый покупатель, он же конечный оптовый заказчик для своего использования.  Могут закупать оптом и сами наносить логотипы, могут использовать как спецодежду. Сюда же относятся совместные покупки, когда группа людей за счет количества получает оптовую цену. Сюда же относятся представители фитнес и спорта, которые берут текстиль для перепродажи своим клиентам или для своей команды, или для мероприятия. У них может не быть повторной покупки.	ОСИБОРИ - салфетки специально для ресторанов. Категория выделена, т.к. имеет понятную аудиторию и предложение им.
Идентификация клиента, т.е. по каким признакам отнести его к сегментам и сферам	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Это физ лица, которые покупают небольшими партиями под мероприятие. 2. Это ивент-агентство, которое так себя и представляет. 3. Это может быть и разновидность рекламных агентств, которые проводят какие-либо мероприятия. Вопросы для идентификации (что спросить): 1. Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вам, наверное, под мероприятие необходимо? 3. Как часто вы планируете закупать?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Физ.лицо хочет купить несколько изделий, может сказать, что для себя. Вопросы для идентификации (что спросить): 1. Для каких целей вам необходим текстиль и в таком количестве? 2. Вы для себя ищите что-либо?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Интересуется закупкой оптом, может сказать о цели закупки, например для одежды рабочих или сотрудников. Вопросы для идентификации (слышно): 1. Вы для каких целей интересуетесь таким количеством?	Как идентифицировать клиента (видимые признаки): 1. Относятся к категории HoReCa.
Ключевые параметры сферы деятельности (характеристики отражаемые в CRM)	1. Специализация по конечному потреблению. Заказчик/Потребитель/ HoReCa.
Для развития продаж необходимо:	1. Обеспечить присутствие информации о продукции и компании АВС в инфополе. 2. Иметь фокусное предложение для HoReCa.
Шаги менеджера и компании для развития продаж	1. Подготовка и регулярное размещение информации в инфополе о продукции и компании АВС с примерами и кейсами успешных клиентов. 2. проведение РК в Я и Г. 3. Иметь фокусное обращение к клиентам HoReCa с предложением о начале работы и/или о развитии продаж текущим и новым клиентам. 4. Иметь ценовое предложение для клиентов зависящее от размера заказа. 5. Иметь возможность поощрения ЛПРов за размещение оптовых заказов.

 

 

Приложение №3

 

Мен-р	Состав КБ	Кол-во КБ	Задача	KPI	Мотивация
Мкс1,2,3,4 СПб	ТОР АА клиенты	159 или по 40 на Мкс	1. Отгрузка в соответствии с его цикличностью. 2. Коммуникация 1 раз в месяц. 3. Развитие в соответствии с типом клиентов. 4. Маркетинговая активность по заданию.	1. Объем продаж по ТОР. 2. Количество АА ТОР в месяц. 3. Спец.задачи, в зависимости от типа клиента.	1. За выполнение инд.плана по ТОР клиентам. 2. За поддержание АА из списка ТОР. 3. За выполнение спец.задач по клиентам. 4. За полноту и соответствие информации по клиентам.
	Прочие клиенты	772 или по 193 на МКС	1. Принять заказ и сделать отгрузку. 2. Коммуникация 1 раз в 3 месяца. 3. Маркетинговая активность по заданию.	1. Количество обработанных заказов. 2. Количество АА  в месяц. 3. Выполнение спец.задач.	1. Количество обработанных заказов за период. 2. Количество АА за период (можно привязать к фикс.части).
	Новые клиенты (сайт, почта, телефон, СС и т.д.)	Распределяются Ркс по мере поступления	1. Собрать информацию, согласовать условия работы. 2. Принять заказ и сделать отгрузку. 3. Коммуникация 1 раз в месяца. 4. Выйти на повторную отгрузку.	1. Количество новых АА. 2. Количество повторных отгрузок по новым АА.	1. Количество новых клиентов. 2. Количество повторных отгрузок новым клиентам.
Ркс /Старший Мкс	ТОР АА клиенты	список	1. Отгрузка в соответствии с его цикличностью. 2. Коммуникация 1 раз в месяц. 3. Развитие в соответствии с типом клиентов. 4. Маркетинговая активность.	1. Объем продаж по ТОР. 2. Объем продаж по ТОР группы. 3. Количество АА ТОР в месяц. 4. Количество АА ТОР в месяц по группе. 5. Спец.задачи, в зависимости от типа клиента индивидуально и по группе.	1. За выполнение плана. 2. За поддержание АА. 3. За выполнение спец.задач по клиентам. 4. За полноту и соответствие информации по клиенту. Мотивация может быть индивидуальной и групповой.
	Прочие клиенты	список	1. Принять заказ и сделать отгрузку. 2. Коммуникация 1 раз в 3 месяца. 3. Маркетинговая активность по заданию.	1. Количество обработанных заказов. 2. Количество АА  в месяц. 3. Выполнение спец.задач.	1. Количество обработанных заказов за период. 2. Количество АА за период (можно привязать к фикс.части).
	Канал интернет-магазины	список	1. Отгрузка в соответствии с его цикличностью. 2. Коммуникация 1 раз в месяц. 3. Развитие по ширине и глубине ассортимента. 4. Развитие канала через поиск новых ИМ.	1. Объем продаж по интернет-магазинам. 2. Количество АА ИМ. 3. Выполнение спец.задач. 4. Привлечение новых ИМ.	1. За выполнение плана по интернет-магазинам. 2. За выполнение спец.задач по клиентам.
	Новые клиенты (сайт, почта, телефон, СС и т.д.)	Распределяются Ркс по мере поступления	1. Контроль за поступлением и распределением по менеджерам. 2. Помощь Мкс в совершении продажи.	1. Количество новых АА  по группе. 2. Количество новых АА по группе с повторной отгрузкой.	1. Количество новых клиентов. 2. Количество повторных отгрузок новым клиентам.
	Координация работы Мкс СПб и МСК		1. Распределение нагрузки по заказам. 2. Подмена сотрудника. 3. Обучение и наставничество.	1. Выработка сотрудниками. 2. Обучение сотрудников.	1. Выполнение спец задач.
Мкс1,2 МСК	ТОР АА клиенты	89 или по 45 на Мкс	1. Отгрузка в соответствии с его цикличностью. 2. Коммуникация 1 раз в месяц. 3. Развитие в соответствии с типом клиентов. 4. Маркетинговая активность по заданию.	1. Объем продаж по ТОР. 2. Количество АА ТОР в месяц. 3. Спец.задачи, в зависимости от типа клиента.	1. За выполнение инд.плана по ТОР клиентам. 2. За поддержание АА из списка ТОР. 3. За выполнение спец.задач по клиентам. 4. За полноту и соответствие информации по клиентам.
	Прочие клиенты	374 или по 187 на МКС	1. Принять заказ и сделать отгрузку. 2. Коммуникация 1 раз в 3 месяца. 3. Маркетинговая активность по заданию.	1. Количество обработанных заказов. 2. Количество АА  в месяц. 3. Выполнение спец.задач.	1. Количество обработанных заказов за период. 2. Количество АА за период (можно привязать к фикс.части).
	Новые клиенты (сайт, почта, телефон, СС и т.д.)	Распределяются Ркс по мере поступления Ркс	1. Собрать информацию, согласовать условия работы. 2. Принять заказ и сделать отгрузку. 3. Коммуникация 1 раз в месяца. 4. Выйти на повторную отгрузку.	1. Количество новых АА. 2. Количество повторных отгрузок по новым АА.	1. Количество новых клиентов. 2. Количество повторных отгрузок новым клиентам.
Управл.офисом МСК	Административный контроль и организация работы филиала		1. Распределение нагрузки 2. Подмена сотрудника 3. Обучение и наставничество	1. Выработка по сотрудникам. 2. Объем продаж по ТОР. 3. Количество АА ТОР.	1. Объем продаж филиала. 2. Количество АА. 3. Новые АА.
Мр1 (ВАКАНСИЯ)	ТОР АА клиенты	Ограниченный список из числа АКБ	1. Развитие самых крупных и перспективных клиентов (переговоры, предложения, согласование условий).	1. План продаж по КК. 2. Спец.задачи по развитию.	1. План продаж по КК. 2. Выполнение спец.задач.
	Новые ТОРы	список	1. Подключение совершенно новых клиентов (50% времени), но только из приоритетных ЦА и на основании отбора (по списку критериев - оценка лида).	1. Новые клиенты. 2. Повторные отгрузки новым клиентам.	1. Новые клиенты. 2. Клиенты с повторными отгрузками. 3. Этапы переговоров (переходы по воронке продаж).
Мр2	Потерянные и 0-е клиенты (Михаил)	список	1. Активация 0-х клиентов из списка ТОР (приоритет). 2. Возврат прочих 0-х клиентов. 3. Конвертация новых клиентов в постоянных которые поступили от Мкс в по итогу 3-х и 6-ти месяцев.	1. Активация 0-х и потерянных. 2. Спец.задачи по ТОР клиентам.	1. Количество возвращенных клиентов. 2. План по объему по возвращенным клиентам. 3. Спец.задачи по клиентам.
Лид менеджер (ВАКАНСИЯ)	Потенциальные клиенты и входящие обращения по всем каналам		1. Прием и обработка входящих обращений по всем каналам создание Лида. 2. Поиск потенциальных клиентов, согласно портрету ЦА и приоритетов в выборе типа клиента. 3. Формирование базы потенциальных клиентов.	1. Обработка входящих обращений по всем каналам. 2. Формирование и поддержание базы Лидов.	1. 100% обработка входящих обращений и % успешной конвертации в заказы. 2. Количество найденных лидов.
Маркетолог			1. Сайт и СС поддержание актуальности, обновление информации, регулярный постинг (по графику). 2. Настройка автоворонки, автоматических писем и предложений для разных категорий клиентов. 3. Лидогенерация: - привлечение трафика через сайт, СС и пр.; - поиск целевых клиентов. 4. Подготовка инфо по товарам, заполнение спецификаций, фото. 5. Изготовление/обновление каталогов. 6. Подготовка промо-программ и программ лояльности, контроль результатов и бюджета. 7. Проведение РК в ЯД и ГЭ. 8. E-mail маркетинг (по графику).	1. Новые лиды. 2. Регулярность эл.коммуникации (СС и рассылки) и количество подписчиков. 3. Проведение РК по целевым показателям. 4. Объем продаж. 5. Активная база. 6. Разработка маркетинговых программ.	1. Активности в СС и эл.рассылка по графику. 2. Объем продаж. 3. Активные клиенты. 4. Результаты по промо-мероприятиям. 5. Трафик лидов.
РОП	Вся база	Вся база	1. Развитие продаж в ТОР клиентах. 2. Увеличение АКБ. 3. Выполнение плана продаж. 4. Поддержание уровня АКБ. 5. Развитие персонала. 6. Разработка и поддержание стандартов работы ОП. 7. Управление ОП. 8. Разработка маркетинговых активностей. 9. Настройка CRM системы. 10. Участие в развитии ТОР клиентов.	1. Объем продаж общий. 2. Объем продаж в разрезе клиентов, направлений. 3. Новые клиенты. 4. Средняя отгрузка на клиента. 5. Отсутствие сбоев в работе. 6. Клиентский сервис. 7. Уровень развития персонала. 8. Качество работы CRM системы.	1. Объем продаж. 2. Активные клиенты. 3. Спец задачи.
Зам.директора			1. Юридические вопросы. 2. Кадровое делопроизводство. 3. Подготовка и поддержание аналитической информации. 4. Настройка CRM системы.
Зам.директора			1. Разработка продающего сайта (декабрь 2019). 2. Настройка Битрикс24.