КЕЙС: Аудит и изменения в отделе закупок дистрибьюторской компании

В данном КЕЙСе приводится пример повышения эффективности работы отдела закупок компании, которая занимается продажей промышленных комплектующих.

КЕЙС описывает весь путь изменений, начиная от поиска проблематики - аудит, разработки плана необходимых мероприятий и их внедрения.

 

 

Профиль деятельности компании

 

Компания является торгующей, дистрибьюторской организацией, основной номенклатурой продаж является промышленные комплектующие. Клиентами компании являются торговые организации и конечные покупатели.

Большую часть номенклатуры компания продает со своего склада, меньшую под заказ от поставщиков в Европе, Китае и РФ.

Компания является дистрибьютором Европейских брендов, в некоторых случаях имеет эксклюзивные права продажи на территории РФ.

Эксклюзивные права продажи, а также условия дистрибьюции подразумевают наличие обязательств по планам закупок по некоторым брендам.

Реализацией номенклатуры занимается отдел продаж компании, который непосредственно взаимодействуя с клиентами компании.

Задачей ОП является идентификация потребности клиента, а именно – определение артикула и бренда (производителя) и обращение с этим запросом в отдел закупок компании. Удовлетворяется запрос ОП через наличие необходимой номенклатуры на складе компании или через закупку номенклатуры у поставщика под заказ, что и является основной задачей ОЗ.

Рынок, на котором работает компания имеет высокую конкуренцию и характеризуется большим количеством мелких и крупных продавцов комплектующих, которые, в свою очередь, работают с конечными покупателями. Тренд развития продаж на данном рынке направлен на снижение оптовых посредников и выход конечных покупателей на крупных поставщиков – дистрибьюторов известных брендов.

 

Структура отдела закупок

 

Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением компании, осуществляющим функцию закупки номенклатуры по запросам ОП и для обеспечения поддержания складского остатка, а также обеспечения исполнения заказов по согласованным планам закупок с отдельными поставщиками.

В ОЗ есть руководитель, который работает в компании 4 года.

Сотрудники ОЗ работают продолжительное время в компании (по 6 и более лет).

 

Основные характеристики ОЗ на момент проведения аудита

• ОЗ не являлся самостоятельным подразделением в компании, которое могло бы планировать и осуществлять закупки, работать с поставщиками. Фактически ОЗ выполняет распоряжения руководства по техническому оформлению заказов поставщикам и исполняет запросы ОП, опять-таки выполняя техническую функцию оформления заказа.
• Сложившаяся практика работы ОЗ по исполнению распоряжений руководства по закупкам и заявок менеджеров, а также отношения руководства компании к отделу закупок, как к техническому исполнителю отражается отсутствием инициативой со стороны ОЗ на повышение эффективности своей работы и увеличение влияния на финансовые результаты работы компании.
• ОЗ не осуществляет какого-либо планирования закупок, анализа ассортимента, анализа работы с поставщиками.

 

За исключением того, что по основным поставщикам составлен график закупок, что должно давать возможность МПП определять сроки поставок, а МОЗ давать возможность иметь сроки и условия формирования заказа поставщикам.

Исключением является попытка планирования закупок в рамках складской программы, которая не имеет на данный момент системной основы.

Введение графика отгрузок по поставщикам было призвано решить вопрос по корректному определению сроков поставки, чего по факту не происходит. МПП не работают с данным графиком, ссылаясь на частые нарушения сроков поставки.

• Мотивация ОЗ косвенно связана с финансовыми результатами работы компании через % от валовой прибыли, который является составной частью системы мотивации ОЗ. Мотивация сотрудников ОЗ содержит набор критериев дублирующих ДИ сотрудника ОЗ, а вес каждого критерия в общей системе мотивации является несущественным, оценка при подведении итогов субъективная.
• С недавних пор в ОЗ внедрен принцип разделения поставщиков и брендов по ответственным менеджерам, что позволило последнему осуществлять полный цикл закупки у конкретного поставщика, повысило ответственность МОЗ и дало возможность организации контроля за работой сотрудников, снижая тем самым количество ошибок и увеличивая эффективность.
• Текущие МОЗ обучены и владеют основными принципами работы с поставщиками в цепи взаимодействия: ОП-ОЗ-Поставщик-компания.
• В ОЗ введено понятие себестоимость закупок, что дало возможность точного определения цены для клиента и что приобрело особенную значимость в связи с изменениями таможенных процедур и увеличением цены и сделано это было абсолютно своевременно.
• ОЗ часто становится объектом критики со стороны ОП в срыве сроков поставок, неумении быстро предоставить информацию от поставщика. За критикой не следует каких-либо действий, которые могли бы принципиально изменить ситуацию. Для исключения или минимизации последствий нарушения сроков МОЗ завышают сроки поступления номенклатуры от поставщиков (как в прочим и МПП) что, в конечном счете, делает предложение компании менее ценным для клиента.
• В компании отсутствует стратегия в работе с поставщиками и ассортиментом продукции. Пул поставщиков сложился произвольно исходя из запросов клиентов, что до недавних пор, было одним из преимуществ компании, которое заключалось в возможности привезти любой артикул из Европы. Какой-либо целенаправленной работы по поиску поставщиков ОЗ не ведется.
• Преимущественная часть поставщиков – это Европейские поставщики. Количество поставщиков существенно снижено в последние годы, что связано с совершенствованием таможенного законодательства с одной стороны и оптимизацией поставщиков и номенклатуры с другой, что являлось одной из задач нового руководителя ОЗ в момент его прихода в компанию. 
• Сокращение числа поставщиков являлось решением и компании, направленным на повышение эффективности работы ОЗ.
• В ОЗ нет системной работы по улучшению условий работы с поставщиками, что подменяется эпизодическими задачами по отдельным поставщикам.
• Приоритетными поставщиками, являются поставщики эксклюзивных брендов, и поставщики, дистрибьюторами которых является компания. По ним существуют годовые планы закупок, согласование номенклатуры и сумм, по которым осуществляется руководством компании самостоятельно без привлечения ОЗ.
• В компании нет стратегии в работе с ассортиментной матрицей, понятие складская программа введено лишь недавно. Обратная связь от ОП по потребностям в номенклатуре отсутствует (она слабая и не организованная). Сам ОЗ не анализирует потенциал потребностей продаж, хотя такая возможность существует, через анализ выставленных и нереализованных КП.
• В компании отсутствует инструмент по автоматическому подбору аналогов, весь подбор осуществляется МПП вручную с помощью сайтов и каталогов поставщиков. Наличие или отсутствие аналогов не учитывается при осуществлении плановых закупок на склад.
• В работе ОЗ не было и нет финансовых критериев и инструментов, которые должны обеспечить экономию оборотных средств, увеличение маржинальности, в частности не соотнесен план и объем закупок по ключевым поставщикам с прогнозом поступления ДС, что может приводить к кассовым разрывам и сказывается на работе с другими поставщиками. 

• За последние 2 года в ОЗ проведены изменения в организации его работы, а именно:

 

• МОЗ владеет всем циклом работы с поставщиком;
• МОЗ хорошо знает процесс работы по запросу поставщику и процесс работы с заказом поставщику;
• часть бизнес-процессов по работе с заказом автоматизирована через 1С;
• перечень поставщиков существенно снижен и со всеми оформлены договора и налажена связь;
• введено понятие складская программа;
• запущен проект по работе с поставщиками-партнерами в РФ;
• РОЗ имеет набор точек контроля работы МОЗ, в частности:
• отчет по запросам ОП в 1С, что дает возможность определить количество сделанных запросов ОП и их статус по ответственным МОЗ;
• отчет по заказам к обеспечению в 1С, что дает возможность определить по ответственным количество заказов, которые не переведены к исполнению;
• отчет по размещенным заказам в 1С;
• отчет по статусам товаров в пути;
• отчет по отгрузкам товаров;
• есть контроль почты сотрудников, что дает возможность оперативно реагировать на задержки в реакции МОЗ;
• автоматизирован контроль цен, что дает возможность автоматически отслеживать уровень цен поставщиков по сравнению с их прайс-листами. 

• Руководством были осуществлены попытки регламентировать работу ОЗ, но прежний руководитель с задачей не справился. Инициативы нового руководителя по регламентации работы ОЗ хоть и имеют место быть, но не доведены до какого-либо логического завершения.

 

Текущий функционал ОЗ

 

• Обработка запросов МПП, т.е. формирование запроса поставщику по заданию МПП, оперативное получение ответа от него и доведение до МПП о наличии, сроках поставки, себестоимости и цене.
• Формирование заказа поставщику (перевод заказа к обеспечению) на основании запросов ОП. Согласование заказа, подтверждение сроков отгрузки, согласование цен и условий поставки.
• Взаимодействие с перевозчиком по организации логистики от поставщика до компании и контроль движения товара на всем пути и коррекция дат поступления товара в 1С.
• Контроль факта отгрузки от поставщика и движения товара по всему пути.
• ВЭД, сбор информации для определения таможенных платежей.
• Контроль исполнения договоров с иностранными партнерами, заключение новых.
• Контроль взаиморасчетов.
• Контроль правильности и полноты состава документов, маркировки и сертификации грузов.
• Организация логистики со склада СВХ до компании.
• Взаимодействие МОЗ со складом компании в части доведения до них информации о ожидаемых поступлениях.
• Заведение документов на товар в 1С и взаимодействие с бухгалтерией компании по документообороту и взаиморасчетам с поставщиками.

 

Взаимодействие ОЗ и ОП

• МПП имеет согласованный с ОЗ список утверждённых и рекомендуемых поставщиков.
• По всем утвержденным поставщикам МПП имеет доступ к их веб-шоп – источнику информации о продукции с возможностью формирования запроса и получения КП от поставщиков.
• Самостоятельное формирование заказа МПП поставщику запрещено, заказ осуществляется только через ОЗ.
• По всем утвержденным поставщикам создана база поставщиков с указанием графика отгрузок, минимальных сумм заказов, сроков и условий отгрузок. Закреплен ответственный МОЗ.
• По части поставщиков ОЗ поддерживает стоки на складе, к ним относятся эксклюзивные бренды, и номенклатура, дистрибьюторами которой является компания.
• Введено определение складская программа с целью обеспечения наличия наиболее ликвидных позиций в постоянном доступе.
• Для исполнения срочных запросов введено определение партнеров-поставщиков в РФ, по которым получены особые условия работы и на регулярной основе подгружаются остатки в 1С компании для удобства работы МПП.
• В настоящее время предпринимается попытка создания инструмента автоматического подбора аналогов, который необходим для МПП и грамотного формирования КП клиенту и МОЗ для грамотной работы с остатками товаров на складе.
• Основные проблемы, существующие в работе ОЗ и ОП заключаются в несвоевременности ответов по запросам ОП и несоблюдение, не коррекция сроков поступления номенклатуры на склад поставщика.

 

Модель организации работы отдела закупок

 

Модель организации работы ОЗ должна строиться исходя из того, что ОЗ:

 

1. Является внутренним поставщиком услуг для ОП по:

• поддержанию необходимого уровня товарных остатков и своевременной их ротации (складская программа);
• своевременному предоставлению информации от поставщика по запросу ОП;
• обеспечению исполнения согласованных сроков поставки номенклатуры от поставщика;
• получению конкурентных условий работы от поставщиков и производителей;
• поиску новых поставщиков по запросам ОП.

 

2. Создает конкурентные преимуществ компании за счет:

• поддержания склада наиболее ликвидных позиций (складская программа), ее ротации и расширения;
• обеспечения конкурентного ценообразования и получения максимально выгодных условий поставщиков;
• снижения скорости поставки товара (в т.ч. за счет проекта «Поставщики-партнеры»);
• поиска, создания и поддержания пула необходимых поставщиков.

 

3. Является подразделением, которое оказывает существенное влияние на прибыльность компании, путем:

• получения максимально выгодных условий от поставщиков по цене, срокам оплаты товара, бонусным программам;
• получения максимально выгодных условий от поставщиков логистических услуг;
• недопущению штрафных санкций со стороны таможенных органов и поставщиков за нарушение договорных обязательств;
• экономии оборотных средств за счет сокращения сроков оборачиваемости товарных остатков и их снижения;
• создания условий, препятствующих образованию неликвидов продукции.

 

Важно:

Надо отметить, что ОЗ в своей работе ориентируется на запрос ОП по номенклатуре и бренду, т.е. в задачи ОЗ нет и не предполагается функции подбора или поиска необходимого артикула по заданным параметрам (размерам, области применения и т.д.), данная функция полностью относится к функции ОП, реализация которой строится на выяснении конкретной потребности клиента/конечного покупателя, т.е. идентификации артикула и бренда.

Задача ОЗ обеспечить исполнение запроса ОП:

• с максимально коротким временем исполнения заказа;
• по цене, удовлетворяющей клиента и максимальной маржей для компании.

 

Исходя из данной модели организации работы ОЗ, следует:

 

1. Матричная организация работы ОЗ 

Текущее деление поставщиков, и их брендов  по менеджерам ОЗ является оправданной и позволяет применить к организации работы ОЗ принципы, при которых, менеджер является ответственным за работу и развитие определенных брендов (определенного товарного направления). Преимуществами данного подхода будет являться:

• глубокое знание брендов, номенклатуры, поставщиков и их процессов в своем портфеле поставщиков и возможность фокусироваться на их развитие, и получение лучших условий;
• иметь возможность понимать себестоимость поставляемой номенклатуры и влиять на нее;
• иметь возможность определения четких критериев поддержания и развития портфеля поставщиков и их номенклатуры;
• иметь возможности поиска и работы с аналогами, как по номенклатуре, так и по поставщикам;
• иметь возможность исполнения полного цикла работы с поставщиком одним сотрудником, возможность масштабирования штатной единицы и возможность взаимозаменяемости сотрудников;
• возможность выработки четких регламентов работы и оценок деятельности сотрудников.

 

2. Работа с поставщиками и ассортиментом

 

2.1. Номенклатура складской программы

Т. к. компания является торгующей организацией с набором постоянных клиентов, то необходимо выработать алгоритм определения наиболее ликвидного ассортимента – складская программа, его поддержания и своевременного пополнения, что решит задачу по максимизации выручки, экономии оборотных средств, получения лучших условий от поставщиков.

 

Для чего необходимо:

• организовать на периодической основе (1 раз в 6 месяцев) анализ продаваемости номенклатуры (АВС XYZ);
• обеспечить фиксацию номенклатуры, приносящей 80% объема продаж в складской программе на очередные 6 месяцев;
• обеспечить поддержание минимального уровня складских остатков по номенклатуре в рамках складской программы;
• обеспечить взаимодействие с поставщиками данной номенклатуры для получения от них лучших условий (т.е. «продаем им складскую программу», как гарантию стабильности закупок и выход на определенный объем продаж);
• обеспечить ритмичность закупок, для обеспечения поддержания минимального уровня товарных остатков и экономии оборотных средств, за счет планирования и ритмичности закупок;
• создать регламент, обеспечивающий понимание, обоснование, алгоритм работы ответственных сотрудников и ключевые показатели эффективности.

 

2.2. Номенклатура не входящая в складскую программу

 

Для работы с номенклатурой, не входящей в складскую программу, т.е. под заказ необходимо иметь регламент, который четко определит порядок взаимодействия ОП с ОЗ, как по запросу, так и по исполнению заказа. Данный регламент должен быть подкреплен автоматизацией в 1С или CRM. Данный регламент должен неукоснительно соблюдаться всеми заинтересованными сторонами и быть связан с мотивацией ответственных сотрудников ОЗ и ОП.

 

Основные шаги, определяющие порядок работы с номенклатурой под заказ:

• Идентификация артикула. Задача ОП, которая состоит в определении потребности клиента, конвертации потребности в запрос в виде: бренд, артикул.
• Обращения запроса ОП к наличию на складе.
• Подбора аналога и предложения аналога клиенту, как альтернативу наличия и/или по лучшим условиям, с сохранением свойств.
• Обращение к утвержденному поставщику через Веб-шоп с целью выяснения наличия, цены, срока поставки.
• Обращения со срочным запросом (до 1 недели выполнения) к остаткам «поставщика-партнера», как источнику заранее согласованной номенклатуры и которые ее поддерживают на регулярной основе и готовые предоставить удовлетворяющие условия по цене и срокам поставки. Понятие поставщики-партнеры введено недавно, отобран перечень поставщиков, согласованы условия, проведено обучение МПП, но эффективность данного инструмента пока остается низкой и требует развития.
• Обращения с запросом к сотруднику ОЗ, ответственному за данный бренд.
• Подтверждение заказа для ОЗ.
• Размещение заказа отделом закупок у поставщика.
• Получение подтверждения от поставщика.
• Сопровождение отгрузки от поставщика.
• Оприходование номенклатуры на складе компании.
• Обеспечение информационного сопровождения движения номенклатуры от поставщика до компании.

Номенклатура, не входящая в складскую программу, должна подвергаться регулярному анализу (1 раз в 6 месяцев) с целью выявления артикулов для включения в складскую программу, смены поставщика или быть предметом обсуждения получения дополнительных условий от поставщика.

 

2.3. Поставщики

 

Для работы с поставщиками необходимо установить градацию поставщиков по степени важности для развития бизнеса компании, так стоит установить категории:

• А, для наиболее крупных поставщиков, стратегических партнеров, уровень взаимодействия с которыми должен быть не ниже РОЗ;
• В, для поставщиков среднего уровня, но значимых для компании, взаимодействие с которыми должен осуществлять МОЗ;
• С, для поставщиков, объем закупок у которых имеет незначительный вес в общем объеме, а значит и общение МОЗ с данной категорией поставщиков может быть минимальным.

Под взаимодействием с поставщиками необходимо понимать не регулярную работу МОЗ по заявкам ОП, а регулярное взаимодействие, направленное на получение дополнительных выгод в работе с поставщиками, в особенности по категориям А и В, для чего необходимо иметь график ведения переговоров и сохранять историю договоренностей, что вполне реализуемо в CRM системе. Ведение переговоров с поставщиками должно быть отражено в плане мероприятий ОЗ на очередной период.

С наиболее крупными поставщиками (категория А) необходимо обеспечить личное взаимодействие РОЗ (при поддержке высших руководителей) и постоянный поиск улучшения условий, расширения сотрудничества, получения дополнительных преференций и т.д.

 

Успешность работы с поставщиками будет зависеть от знания:

• их номенклатуры;
• их прайс-листов;
• их веб-шип и других интернет ресурсов, способных упростить работу с номенклатурой и заказами;
• их бизнес-процессов;
• их ЛПРов и ответственных сотрудников;
• их текущих возможностях по удовлетворению ассортиментом;
• их потенциальных возможностях по удовлетворению ассортиментом;
• плотности и уровнем контактов.

Следует особо выделять поставщиков:

• дистрибьюторами, которых является компания, занимать проактивную позицию в лоббировании и отстаивании интересов. Выступать инициатором фокусных проектов, как по номенклатуре, так и по продвижению продукции;
• местных поставщиков-партнеров, номенклатура которых призвана дополнить предложение компании без увеличения стоков на складе.

 

3. Организация бизнес-процессов

 

Для успешной организации работы ОЗ необходимо выделить основные бизнес-процессы, с которыми работает сотрудник или ОЗ на регулярной основе и формализовать их, такие как:

• Организация работы МОЗ с запросами ОП по номенклатуре «под заказ» с момента запроса ОП до момента прихода товара на склад компании по данному заказу.
• Организация работы по поддержанию складской программы.
• Обеспечение регулярного взаимодействия с поставщиками по согласованию условий сотрудничества.
• Обеспечение взаимодействия с декларантами.
• Обеспечение взаимодействия с перевозчиками.
• Обеспечение планирования финансовых потоков и выполнение финансового плана.
• Обеспечение функции управления и развития ОЗ.
• Обеспечение функции обучения сотрудников ОЗ.
• Обеспечение автоматизации процессов ОЗ.

В силу того, что деятельность ОЗ является чередой последовательных действий, эффективность которых напрямую зависит от качества этих действий самими сотрудниками, то очевидно, что необходимо основные бизнес-процессы ОЗ закрепить в соответствующих регламентах работы, и добиваться их исполнения ответственными сотрудниками.

 

4. Структура ОЗ

 

Т.к. работа ОЗ предусматривает частую повторяемость однотипных действий (запрос продукции, работа с заказом и т.д.) и предусматривает незначительную вариативность реакции на действия МОЗ (в отличии от ОП), структура должна подразумевать возможность комбинирования различных поставщиков, бизнес-процессов и/или их составляющих между МОЗ в зависимости от их уровня компетенций и мотивации, что позволит повысить эффективность работы ОЗ без увеличения его численности.

Текущая структура ОЗ в лице: руководителя и 4-х специалистов является достаточной. Расширение численности может быть оправдано, только при существенном увеличении числа поставщиков, принципиального изменения порядка работы с запросами (ОП не подбирает бренд и артикул), снижение уровня автоматизации процессов.

 

5. Мотивация

 

Мотивация отдела закупок должна быть основана на бизнес-процессах, ответственными за которые выступают сотрудники ОЗ, а также качестве исполнения своих функциональных обязанностей и результатах работы, как качественных, так и количественных.

Помимо качественно-количественных показателей работы сотрудников ОЗ может быть установлен коэффициент нагрузки на сотрудника, который учитывает количество поставщиков, исполненных заявок и обработанной номенклатуры, что в свою очередь должно мотивировать сотрудников на расширение перечня поставщиков, а с другой быть маркером для руководства по определению оптимальной нагрузки на 1 сотрудника.

Мотивация сотрудников ОП должна иметь три составляющие, а именно:

• базовый оклад;
• надбавку за профессиональный уровень, отражающий нагрузку сотрудника;
• набор KPI показателей индивидуально для сотрудника и/или группы сотрудников.

 

6. KPI показатели для ОЗ

 

Подход в определении того или иного показателя KPI должен исходить из того, что сотрудник может влиять на данный показатель своими непосредственными действиями, при этом природа показателя должна соответствовать роду деятельности сотрудника, т.е. его функциональным обязанностям.

Для рядового сотрудника ОЗ предлагается установить 3 ежемесячных KPI показателя, которые будут отражать:

 

6.1. Финансовые показатели

• коэффициент поддержания/снижения стоимости закупаемой номенклатуры, который отражает стоимость закупок текущего периода к предыдущей закупке по товарной номенклатуре. Данный показатель отражает последнюю цену закупки у поставщика и мотивирует менеджера, как минимум на удержание цены по отношению к предыдущей закупке, а в лучшем случае мотивирует его на то, чтобы запросить скидку у поставщика;
• доля транспортных расходов к стоимости закупаемой номенклатуры. Данный показатель должен мотивировать сотрудников как минимум на удержание стоимости транспортных расходов, а в лучшем случае на поиск альтернативных вариантов доставки/перевозчиков.

Действующий ранее критерий премирования в виде % от валовой прибыли, безусловно отражает деятельность сотрудника ОЗ, но влияние на данный показатель сотрудник имеет лишь косвенное.

 

6.2. Качество исполнения бизнес-процессов

• своевременное предоставление ответов на запросы ОП. Данный KPI решает задачу своевременного/быстрого ответа МПП на запрос клиента, тем самым повышая конкурентное преимущество компании и увеличивая конверсию;
• своевременная коррекция сроков поступления товаров на склад компании, что также решает вопрос клиентского сервиса и конкурентного преимущества (потенциально, данные изменения должны проводиться автоматически);
• соблюдение срока исполнения заказа, что также решает вопрос клиентского сервиса и конкурентного преимущества.

 

6.3. Взаимодействие с поставщиками

 

• фокусные задачи по проведению работы с конкретными поставщиками, в особенности поставщиками группы А (для руководителя), В (для сотрудников) и С (при необходимости). Данные задачи и KPI показатели, как отражение данной задачи, позволят создать условия для проведения регулярной работы с поставщиками на улучшение условий работы для компании.

 

Предложенный состав показателей KPI не является окончательным. 

 

План проведения изменений в ОЗ

1. Необходимо разработать и утвердить положение о работе ОЗ, в котором необходимо отразить основные бизнес-процессы и функционал сотрудников.

2. Необходимо разработать и утвердить набор должностных инструкций для сотрудников ОЗ.
 Необходимо разработать и утвердить положение о мотивации персонала в ОЗ, ознакомить сотрудников с изменениями и ввести их в действие с _______.2020г., но произвести начисление ЗП за __________ (месяц) по старой схеме, что позволит сотрудникам легче адаптироваться к изменениям.
 

3. Необходимо утвердить набор KPI показателей на _______ для сотрудников ОЗ, довести изменения и формировать персональные задачи на месяц/неделю/день исходя из утвержденного набора KPI показателей. Проводить оценку выполнения показателей на еженедельной основе начиная с __________ 2020 года.
 

4. Необходимо настроить отчетность и создать набор расчетных файлов для оценки хода выполнения KPI показателей в течение периода времени в ___________ 20 года, а с ___________ ввести в практику работы с отчётностью.
 

5. Ввести практику проведения еженедельных собраний с РОЗ, для оценки хода выполнения основных показателей отдела уже с _______.
 

6. Ввести практику планирования основных мероприятий/действий для сотрудников ОЗ по основным направлениям с августа:

• работа с ассортиментом;
• работа с поставщиками;
• автоматизация и совершенствование бизнес-процессов;
• работа по развитию персонала;
• работа с бюджетом закупок и финансовым планом.

7. Определить основные стратегические направления работы с номенклатурой и поставщиками сформулированные по итогам бенчмаркинга.

 

8. На ежемесячной основе отрабатывать навыки эффективной организации работы и управления ОЗ.