Кейс: аудит и создание отдела продаж компании ООО "АВС"

Вводная информация:

Клиент: ООО «АВС», название изменено.
Отрасль: производство и продажа технического моющего средства ТМС.
Формат проекта: аудит, проектирование модели продаж, настройка CRM, запуск отдела продаж, наем персонала, консультирование собственника по вопросам текущей работы и развития продаж.
Роль SalesB2B: аудит и создание отдела продаж с нуля, поддержка собственника.

Исходная ситуация:
На момент начала проекта в компании не было отдела продаж как функции, запросы клиентов поступали координатору, а продажи фактически строились на входящем потоке без системного управления и контроля.

Это создавало несколько ключевых проблем:

• выручка компании снизилась до точки безубыточности и продолжала снижаться;
• у компании отсутствует возможность влиять на работу с клиентами и получение новых заказов;
• компания не использовала в полной мере потенциал существующей клиентской базы.

По данным аудита, у ООО "АВС" уже была накоплена клиентская база, но она была разрозненной, частично потерянной и не систематизированной. При этом продукт был востребован рынком, а производственная база позволяла наращивать объемы.

Собственник поставил вполне конкретную задачу:

• создать отдела продаж;
• выйти на 6 млн руб. выручки в течение первых 3-х месяцев работы ОП;
• выйти на 10 млн руб. выручки в месяц в перспективе 2026 года.

Для этого требовалось не просто «нанять продавцов», а создать полноценную систему продаж:

• провести аудит имеющихся элементов коммерческой функции: клиентской базы, торгового предложения, работы координатора с клиентами и производством, понять как устроен рынок жидкостей ТМС, кто основные конкуренты и как они работают;
• предложить модель отдела продаж;
• подготовить регламенты и документы;
• настроить CRM;
• нанять команду;
• запустить управляемую работу отдела продаж;
• обеспечить дальнейшее сопровождение собственника в вопросах развития продаж.

В рамках проекта были выполнены следующие работы:

1. Проведен аудит системы продаж
Аудит показал, что основная проблема компании — не в продукте и не в рынке, а в отсутствии управляемой коммерческой системы.
Ключевые выводы аудита:

• продукт востребован рынком, присутствуют аналоги конкурентов;
• у компании есть действующая и потерянная клиентская база, с которой можно работать;
• контакты клиентов и минимальная информация есть, но она разрознена и не всегда актуальна;
• у компании есть понятный портрет потенциальных клиентов и способов начала работы с ними;
• отсутствовал отдел продаж как структурная единица;
• не было системного контроля за клиентами;
• не использовались в полной мере каналы продаж и инструменты CRM;
• требовалось выстроить новую модель организации продаж.

2. Разработана модель отдела продаж
По итогам аудита была предложена модель работы ОП, основанная на принципах:

• сохранения и развития текущих клиентов;
• фокусе на ключевых клиентов;
• возврате потерянных клиентов;
• работе с новыми клиентами;
• разделения функций между менеджерами и координатором;
• внедрения CRM, настройки автоматизации процессов работы с заказами и взаимодействия с производством;
• настройки воронки продаж по действующим клиентам и новым;
• обеспечение управленческого контроля этапов сделки через CRM;
• внедрения системы KPI показателей, соответствующих модели бизнеса;
• создания мотивации, направленной на развитие продаж и удержание клиентской базы;
• создание аналитического блока для оценки и мониторинга динамики выполнения основных KPI показателей.

3. Подготовлены все необходимые документы
Были разработаны регламенты и рабочие материалы для запуска продаж:

• Положение о работе ОП с описанием основных принципов его работы, с примером можно ознакомиться на нашем сайте;
• Регламент работы в CRM, с примером можно ознакомиться на нашем сайте;
• Инструкции по работе с воронкой продаж текущим и новым клиентам;
• Требования к дисциплине ведения сделок и контактов;
• Подготовлены должностные инструкции сотрудников ОП и координатора, определены схемы взаимодействия;
• Создан набор обучающих материалов для адаптации и обучения сотрудников;
• Сделана Книга Продаж;
• Разработано положение о мотивации сотрудников ОП.

4. Настроена CRM
CRM была приведена к модели, при которой работа с клиентом стала управляемой:

• фиксируются обращения;
• контролируются сделки;
• видны этапы работы;
• обеспечивается прозрачность действий менеджеров;
• собственник получает управляемую картину по продажам.

5. Нанята команда
Для запуска отдела были привлечены:

• 1 руководитель отдела продаж;
• 2 менеджера по продажам.

В результате проекта сомнений не было::

• план 6 млн руб. в месяц был достигнут уже в первый месяц работы отдела продаж;
• в 2025 году компания вышла на выручку 55 млн руб., что составило +55% к 2024 году;
• в 2026 году месячная выручка превысила 10 млн руб. в месяц уже с начала года.

Дополнительный важный результат — отдел продаж перестал быть разовой инициативой и стал управляемой функцией бизнеса.

После внедрения модели работы ОП компания получила:

• уверенность собственника в возможности получать результат и перспективе развития бизнеса;
• рабочий отдел продаж;
• закрепленные роли и ответственность;
• управляемую клиентскую базу;
• регулярную работу с активными клиентами;
• CRM-дисциплину;
• возможность масштабировать продажи без хаоса;
• основу для дальнейшего роста в 2026 году и далее.

Успех проекта был обеспечен не единичным «усилением продаж», а системным подходом:

1. Аудит выявил корневую проблему — отсутствие отдела продаж и управляемой коммерческой функции.
2. Была создана модель отдела продаж, а не просто наняты сотрудники.
3. CRM стала рабочим инструментом, а не формальностью.
4. Роли внутри процесса были разделены: собственник, РОП, менеджеры, координатор.
5. Сделана ставка на системность, а не на ручное управление и случайные продажи.
6. Был обеспечен переход от входящих заявок к управляемой коммерческой работе.

Этот проект показывает, как я помогаю B2B-компаниям:

• провести аудит продаж;
• построить отдел продаж с нуля;
• внедрить CRM и регламенты;
• выстроить работу с клиентской базой;
• запустить управляемый рост выручки;
• сопровождать собственника на этапе изменений.