Построение отдела продаж: как внедрить изменения без потери клиентов, команды и выручки

На практике самая большая сложность не в том, чтобы придумать новую модель, а в том, чтобы внедрить ее без сбоев, саботажа и потери выручки и клиентов.

Если изменения затрагивают работу сотрудников в части их мотивации, функционала, контроля, отчетности и принципов работы, они почти всегда вызывают сопротивление, даже если изменений ведут к улучшению положения самих сотрудников. Поэтому проект построения отдела продаж должен учитывать не только целевую модель, но и возможные проблемы внедрения.

Когда мы проводим изменения в системе продаж чаще всего сталкиваемся со следующими проблемами:

1. Неготовность собственника к изменениям

Собственник хочет улучшений, но как ни странно, именно он не готов к тем решениям, которые для этого нужны.

Обычно это проявляется так:

• нужен результат, но без изменения привычного стиля управления;
• нужен порядок, но без отказа от ручного контроля;
• нужна системность, но без потери гибкости “по звонку”;
• хочется новой модели, но без временного дискомфорта;
• модель требует развития структуры компании, а собственник ищет решения в многозадачности сотрудников;
• собственник не готов погружаться и участвовать в изменениях, делегируя их подчиненным, которые еще больше не склонны к изменениям;
• собственник быстро "остывает".

По этой причине изменения активно запускаются, но со временем замедляются и останавливаются.

2. Сопротивление отдела продаж

Система претерпевает изменения, а команда продаж редко встречает их с энтузиазмом, т.к. для менеджеров это часто означает:

• больше контроля со стороны руководства;
• новые правила работы;
• изменение в системе мотивации;
• прозрачность результатов;
• большую отдачу от своего труда;
• ограничения на привычную свободу действий.

Сопротивление будет проявляться в безразличии, отсутствии активности в этом направлении, непринятие новых правил работы, саботаж (скрытый и открытый), аргументах, что это не работает и неправильно и т.д.

Крайнее проявление непринятие - увольнение сотрудника.

Например, в одном из проектов, после презентации изменений менеджер сразу уволился, аргументируя это неготовностью работать по новым правилам. Как оказалось в последствии у него была вторая работа, а изменения делали совмещения невозможными.

3. Неготовность IT и CRM

Очень частая ситуация: бизнес хочет работать по-новому, а CRM и IT-система этого не поддерживают.

Например:

• 1С - устарела и многократно дописана, что не дает возможности интегрировать ее с другими системами или автоматизировать процессы;
• CRM - устарела, отсутствует или имеется кастомное решение;
• на текущих возможностях IT нет возможно построить необходимую отчетность;
• нет аналитики продаж или она сильно ограничена по глубине данных;
• процессы не определены и / или их нельзя автоматизировать;
• данные не структурированы;
• новая логика продаж не совпадает с текущей системой работы компании (производство, закупки, логистика, склад, финансы).

В результате отделу продаж говорят работать по новым правилам, но инструментов для этого нет.

4. Конфликт новой системы со старой культурой

Если компания долго работала в режиме "все решается вручную" и работает принцип "многофункциональности" сотрудников, то переход к новой системе вызывает внутренний конфликт:

• разграничение функционала против привычной многофункциональности;
• новые люди, которым чужда старая культура;
• стандарты работы против принципа "как привыкли" и исключений;
• прозрачность против личных договоренностей;
• контроль против доверия "на словах".

Внутренняя культура компании, поддерживаемая людьми, иногда становится самым сильным препятствием к изменениям.

Подробнее о проблемах внедрения можно ознакомиться в наших КЕЙСАХ.

Чаще всего изменения не работают не потому, что сама идея плохая, а потому что не учтены управленческие и человеческие риски.

Типовые причины:

• нет поддержки собственника или высшего руководства;
• нет понятной цели изменений;
• не определены ответственные;
• нет подробного плана перехода;
• команда не понимает, зачем это нужно;
• не подготовлены CRM и IT;
• не прописаны новые правила;
• не проведено соответствующее обучение;
• не купированы возможные противники изменений;
• нет контроля после запуска.

Изменения в системе продаж - это изменения долгосрочного плана, которые требуют отработки навыков и появления привычки в рабочих процессах, поэтому роль руководителя особенна важна, он должен быть готовым провести изменения с учетом временных затрат.

По опыту проектов изменений период перенастройки занимает от трех до 12 месяцев, что будет зависеть от сложности изменений и готовности людей и системы к ним.

1. Готовность собственника и руководства

Нужно честно понять:

• готов ли собственник к новой модели управления;
• готов ли он делегировать часть контроля;
• готов лион менять организационную структуру;
• готов ли он к инвестициям в развитие;
• готов ли он выдержать переходный период;
• готов ли он к временному снижению комфорта.

2. Готовность команды

Нужно определить:

• кто будет сопротивляться;
• кто может стать опорой изменений;
• кто привык работать по старой схеме;
• где может быть скрытый саботаж;
• есть ли резервы в сотрудниках на случай увольнения некоторых;
• есть ли возможность быстрого поиска и вывода нового сотрудника.

3. Готовность IT и CRM

Нужно заранее проверить:

• можно ли отразить новые процессы в системе;
• можно ли собирать нужную отчетность;
• можно ли контролировать KPI;
• можно ли вести клиентскую базу по новой модели.

4. Готовность процессов

Важно понять:

• какие процессы меняются;
• что надо регламентировать;
• какие роли будут пересмотрены;
• как будет устроен контроль.

Изменения потребуют расходов - инвестиций.

Можно по разному относиться к расходам на проведения изменений системы продаж, наша рекомендация основана на том, что данные расходы необходимо считать инвестициями в будущее развитие компании, которые быстро окупаются.

Основные расходы:

• найм персонала, причем система мотивации новых будет отличаться от текущих сотрудников, она должна быть рыночной;
• IT системы, в частности CRM (покупка лицензии, работа интегратора), телефония, возможно новая конфигурация 1С;
• изменения в системе мотивации или коррекция;

возможна аренда нового помещения для ОП, мебели, орг.техники.

Возможная экономия:

• найм персонала, как правило, происходит в замен неэффективных и часто "дорогих" сотрудников, поэтому не всегда является дополнительным расходом;
• IT системы, в т.ч. CRM - это инфраструктурные инвестиции, которые так или иначе будут осуществляться компанией, т.к. на дописанных и старых 1С стало работать практически невозможно. Лицензия CRM может оплачиваться ежемесячно, для бизнеса - это несущественный расход;
• изменения в системе мотивации, далеко не всегда ведут к росту фонда оплаты труда, лишь меняется способ и база начислений.

В чем выгода изменений:

• выгода заключается в том, что изменения в системе работы ОП приводят к росту продаж от 30% и более, а в перспективе нескольких лет рост происходит кратный, поэтому дополнительные расходы нужно видеть через инвестиции, которые окупаются с лихвой в течение очень короткого времени.

Примеры реализации проектов изменений в ОП сформировали перечень ошибок, в частности:

• отсутствие плана изменений;
• попытка изменить все сразу;
• отсутствие поддержки собственника;
• слабая коммуникация с командой;
• внедрение новой модели продаж без CRM;
• игнорирование части элементов организации работы сотрудников ОП: телефония, запись звонков, использование не интегрированных в CRM мессенджеров и т.п.;
• отсутствие переходного и / или тестового периода;
• игнорирование сопротивления сотрудников;
• не исключение сотрудников - явных противников изменений из проекта изменений;
• несогласованность изменений с IT инфраструктурой;
• ожидание мгновенного результата;
• возврат к старым решениям при первых трудностях;
• восприятие первых неудач как доказательства невозможности работы новой модели;
• отсутствия обучения и адаптации к новым рабочим процессам;
• отсутствие обратной связи с коллективом, обсуждение изменений, результатов.

Если изменения проводить без подготовки или без учета возможных рисков, можно столкнуться:

• с падением продаж и потерей клиентов;
• уходом части сотрудников, в т.ч. и квалифицированных;
• саботажем новой модели отдельными сотрудниками, подразделениями;
• конфликтом между сотрудниками и руководством или между отделами;
• ухудшением исполнительской дисциплины;
• перегрузкой руководителей;
• недоверием к новым правилам и модели работы;
• откату к старой системе, как к надежной и проверенной временем.

Мы рассматриваем построение отдела продаж не как разовую настройку, а как управленческое изменение, которое нужно провести аккуратно и последовательно. Поэтому в проекте мы учитываем:

• готовность собственника;
• сопротивление команды;
• готовность CRM и IT;
• реальные процессы компании;
• переходный период;
• контроль внедрения;
• устойчивость новой модели.

Риски внедрения всегда есть, но мы знаем как их снизить или предотвратить, исключить фатальные ошибки внедрения, в частности:

• Привлечение наиболее активных и грамотных сотрудников к процессу изменений.
• Выявление и купирование явных противников.
• Обучение сотрудников.
• Дополнительная мотивация сотрудников за включения и участие в изменениях.
• Подготовка и продуманный план, который знаком всем участникам изменений.
• Запуск пилотных проектов и презентация улучшений.
• Подведение итогов после каждого этапа внедрения с отражением результатов улучшений.
• Фиксация небольших побед и достижений, которые особенно важны в период изменений.
• Вовлечение собственников и руководства компании.

Рецепт простой, но не все могут ему следовать, точнее не у всех хватает дисциплины и терпения пройти весь путь изменений, с поддержкой SalesB2B мы делаем это.