Кейс: аудит и сопровождение отдела продаж компании ООО "АВС"

Вводная информация:

В 2020 году ко мне обратились собственники компании ООО «АВС» - название изменено с запросом на аудит и сопровождение изменений в системе продаж.
Компания занимается продажей комплектующих для промышленных предприятий (подшипники, цепи, ремни и т.п.).
Каналы продаж: филиалы, дилеры и конечные покупатели.

Исходный запрос был очень типичным для зрелой B2B-компании:
«Компания не растет, прибыль минимальна, внутри компании нет идей для роста и развития, что делать дальше».

Проект длился 1 год и включал:

• аудит системы продаж;
• формирование модели развития;
• сопровождение изменений в отделе продаж;
• помощь в управлении ключевыми клиентами, сегментацией базы, мотивацией и организацией работы отдела.

На момент начала проекта у компании были следующие признаки системных проблем:

• продажи практически не росли, хотя рынок и конкуренты демонстрировали рост;
• компания имела штат ОТ и руководителя отдела продаж, текучка персонала отсутствовала, сотрудники работали по много лет;
• прибыль снизилась до минимума за последние несколько лет;
• увеличение заработной платы, как аргумент РОПа для развития продаж принес только увеличение ФОТ, без увеличения продаж;
• фокус компании был на развитие дилерской сети;
• клиентская база была сегментирована формально и неуправляемо;
• работа с активной клиентской базой строилась в основном на входящих запросах;
• не было полноценной работы по повторным продажам;
• подбор аналогов по запросам клиентов велся в ручном режиме;
• отработка полученных заказов никем не контролировалась;
• CRM фактически не использовалась как инструмент управления продажами;
• нагрузка между менеджерами распределялась неравномерно;
• многие процессы существовали “по инерции”, а не как система.

По сути, проблема была не только в продажах как таковых, а в том, что система управления продажами не была собрана в работающую модель.

В ходе аудита были выявлены ключевые проблемы:
1. Отсутствие единого понимания ключевых клиентов
В компании понятие ключевого клиента было размытым и использовалось скорее как характеристика для предоставления коммерческих условий работы, чем как управленческий инструмент. Задач, связанных с развитием продаж ключевым клиентам не было.

2. Отсутствие системной работы с АКБ
Клиентская база была большой, но:

• не было управляемой работы по повторным покупкам, менеджер не связывался с клиентом для получения заказа;
• не было работы по возврату потерянных клиентов;
• не было никакой логики работы с клиентами по сегментам;
• не было работы по развитию продаж ключевым клиентам;
• филиалы и сотрудники в них были бесконтрольны;
• не было контроля нагрузки менеджеров;
• информация о текущих делах в работе с клиентами нигде не отображалась.

3. Слабая управляемость воронки и CRM
CRM использовалась не как система управления, а как внутренний коммуникатор.
Это означало, что:

• понятие воронки продаж отсутствовало;
• не было нормального управления клиентскими задачами и действиями менеджеров.

4. Отсутствие правил работы в отделе продаж
По итогам аудита выяснилось, что отдел продаж работает без какой-либо оформленной методологии работы: не было регламентов, стандартов, правил.

5. Нет четкой связки между продажами, KPI и мотивацией
Система мотивации и показатели работы не были увязаны с развитием клиентской базы, качеством работы по ключевым клиентам и повторными продажами. Понятие план продаж - отсутствовало.

По итогам аудита стало понятно, что компании нужна не просто “поддержка продаж”, а перестройка логики управления продажами.
Нужно было:

• упорядочить клиентскую базу и перераспределить между ответственными, создать внутри отдела несколько подразделений в соответствии с сегментами клиентов;
• вывести ключевых клиентов в отдельный блок управления и сформировать по ним алгоритм поддержания и развития продаж;
• сегментировать клиентскую базу по отраслям и каналам продаж;
• вывести канал продаж конечным покупателям в отдельный сегмент работы ОП, как наиболее перспективный для бизнеса;
• ввести показатели плана продаж и создать систему KPI показателей, которые будут соответствовать потребностям бизнеса;
• создать систему аналитики продаж для еженедельного мониторинга результатов и отклонений от плановых значений;
• повысить дисциплину в работе с клиентами;
• настроить CRM систему для работы: создать минимум информации о клиентах и контактах, настроить воронки продаж по направлениям работы.

Как и в любом проекте изменений был ряд сложностей внедрения изменений, основные из них:

• Первое и главное - это саботаж изменений действующим руководителем ОП, что ожидали сами собственники, но до последнего старались сохранить его в компании, через объяснение и донесение необходимости изменений. Купировать саботаж удалось изменением полномочий в пользу руководителей направлений и фокусирования сотрудника на отдельных проектах с четкой системой KPI и мотивации. Увольнение - было не самым лучшим решением, т.к. он был достаточно квалифицированным специалистам и добивался результата в новой роли, в последствии он ушел из компании.
• Изменение рабочей нагрузки на сотрудников, она увеличилась, но стала более понятной и приносящей больший результат. Со временем сотрудники адаптировались.

По итогам работы уже в год изменений компания показала заметный рост:

• выручка выросла с 269 млн руб. до 332 млн руб. в 2020 году.
• прибыль выросла с 4,5 млн руб. до 23,8 млн руб. в 2020 году.

То есть за один проектный год компания:

• прибавила в продажах;
• увеличила число активных клиентов;
• полноценно заработал новый канал продаж;
• кратно улучшила прибыльность.

Компания получила основу для дальнейшего роста, что подтверждается открытыми данными: выручка за 2021 год составил 521 млн руб., прибыль 89 млн руб.
В последующие годы компания продолжила развиваться, и это подтверждает, что изменения были не разовой акцией, а системным шагом к перестройке модели продаж.

Этот проект показал важную вещь:
если в B2B-компании нет роста, часто это не проблема рынка и не проблема собственников - это проблема в недостатке знаний, навыков, кругозора, особенно на фоне сложившейся за годы работы структуры.

Проблема данной компании находилась в плоскости управления продажами и подходами в работе.

Аудит и сопровождение изменений позволяют не просто “найти ошибки”, а собрать работающую модель продаж.