Факторы, влияющие на мотивацию в отделе продаж

Существует зависимость между соотношением уровня заработной платы и сотрудниками, на которых вы можете рассчитывать, это касается новых и тех, кто уже есть.

• Минимум будет привлекать начинающих, пробующих и тех, кто хочет переждать.
• Максимум будет ориентиром для тех, кто уже знает, что это такое, кто готов перейти из разряда середнячков на следующий уровень или профи, которые знают себе цену.
• Если вы предлагаете средние величины, то это будет ориентиром, в большей степени, для первой группы соискателей и тех, кто не стал успешными на текущем месте и поэтому ищут новое.

Зато средние величины могут не плохо удерживать текущих сотрудников.

Критерии процесса – это показатели ежедневной деятельности сотрудника, которые он должен выполнять и которые приводят к результату, например:

• количество сделанных звонков, приведут к количеству сделанных КП;
• количество визитов, приведет к количеству заказов;
• количество найденных лидов, приведет к звонкам;
• соблюдение стандарта работы, увеличит вероятность достижения результата;
• количество обработанных запросов, приведет к количеству заявок;
• количество активных клиентов, приведет к объему продаж и т.д.

Критерии результата – это непосредственно результаты деятельности, достигнутые в промежутке времени, например:

• объем продаж;
• маржа;
• количество клиентов;
• средний чек;
• новые клиенты;
• доля в обороте клиента и т.д.

Так как процесс исполнения ведет к результату, то и показатели исполнения процесса (какой-то его части) будут опережающими показателями достижения результата.

Показатели процесса, это всегда показатели, на которые может влиять сам сотрудник.

Делаем это исходя из суммы совокупного заработка, который должен соответствовать рыночной или чуть выше если, мы хотим создать сильный отдел продаж или привлечь сильного сотрудника.

Соотношение постоянной и переменной частей будет зависеть от рынка, на котором работает компания, и продукт, который предлагает.

Так же соотношение будет зависеть от типа продаж, а именно: транзакционные продажи с коротким циклом сделки и их большим количеством и консультационные продажи с длинным циклом сделки и небольшим количеством, т.к. чем короче цикл сделки и их больше, то постоянная часть может быть меньше, а переменная больше, а чем длиннее цикл сделки и их меньше, то постоянная часть должна быть больше, а переменная меньше.

Обязательно сопоставьте предполагаемое соотношение постоянной части и переменной с аналогичными в компаниях вашей отрасли.

Значение постоянной части имеет существенное значение при принятии решения соискателем о рассмотрении вакансии компании, т.к. он прекрасно понимает, что в первые периоды или нехорошие месяца ему придется рассчитывать именно на данный уровень.

Значение постоянной части не должно мотивировать сотрудника мониторить рынок труда в первый же неудачный месяц, но и не должна быть комфортной, что бы сотрудник не задерживался на этом уровне слишком долго.

Значение постоянной и переменной частей должно отличаться в зависимости от уровня должности. Например, у менеджера по продажам должно быть соотношение примерно 50% на 50%, а у линейного руководителя уже 60% на 40%.

По сути - это часть постоянной заработной платы, т.е. оклада, которая воспринимается именно как фикс, с оговоркой, что он выплачивается за выполнение определенных процессных показателей, которые и это подчеркивается, являются частью ежедневной деятельности сотрудника. На этапе отбора это не вызывает вопросов и воспринимается именно как фикс, а у вас появляется еще один инструмент мотивации.

Пример условно-постоянной части ЗП:

Если процент конверсии составляет 10% от количества холодных звонков, при средней продаже 10000 рублей, то для выполнения плана в 1000000 рублей менеджеру нужно сделать 100 успешных звонков в течении месяца или в среднем 1000 звонков при конверсии 10%.

В данном примере план менеджера составляет 1000000 рублей, за его выполнение он получает бонус.

Для получения условно-постоянной части оклада ему нужно сделать 1000 звонков в течении месяца (50 в день). Звонки не связаны с конечным результатом, это лишь путь для его достижения, но показатель зависит только от самого менеджера. При выполнении показателя он получает условно-постоянную част, а компания получает большую вероятность достижения целевого показателя я по объему продаж.

Для переменной части набор показателей необходимо определять исходя из того, что каждая составляющая не должна быть менее 20%, иначе она станет неинтересной для сотрудника.

Количество задач не должно быть большим, в противном случае сотрудник будет расфокусирован, выберет для себя приемлемые – легко достигаемые и будет стремиться выполнить их. Поэтому важно определить показатели KPI, и только те, которые необходимы для успешного развития бизнеса, как правило их бывает от 3-х до 5-ти максимум, причем 1-2 показателя являются постоянными, а остальные могут меняться в зависимости от приоритетов.

Если есть потребность в большем количестве показателей, то я предлагаю их подключать поочередно в зависимости от приоритетов и на определенный срок. Срок должен быть достаточным для достижения определенного результата, а так же выработки у сотрудника навыка и своевременном переводе задачи в разряд административных.

Для условно-постоянной части набор показателей необходимо установить исходя из характеристик или определенных действий в процессе. В данном случае важно, что бы показатели условно-постоянной части не шли в разрез с показателями переменной части.

Очень важный момент в определении показателей является возможность их замеров и получения аналитики по их исполнению. Сотрудник должен иметь возможность оперативно и самостоятельно отслеживать статусы выполнения, в противном случает будут вопросы по корректности показателей и своевременности их получения. В идеале, сотрудник должен в любой момент времени ответить на простой вопрос: сколько и чего надо сделать, сколько и что сделано, и каково отношения к плану с начала периода.

Как правило компенсирующие выплаты не входят в совокупный доход сотрудника и таковыми им не воспринимаются, зато являются болезненными, если не соответствуют фактическим расходам.

То есть, система оплаты труда должна быть понятной сотруднику и прозрачной с точки зрения начисления и выплаты.

Это могут быть различные премиальные выплаты за достижения определенных результатов или сверх результатов, которые не должны иметь регулярной основы, а применяться исключительно в качестве меры достижения наилучшего или конкретного результата.

Из самого простого, действенного и малобюджетного - это ДМС для сотрудника и членов семьи. Как правило для корпоративных заказчиков это небольшая сумма, часть ее можно переложить на работника (за членов семь например), а расходы списать на затраты. Это может быть оплата бассейна, фитнеса и т.д.

После введение в действие обновленной системы мотивации необходимо время для ее адаптации и привыкания сотрудников к новым условиям. Спустя 6-12 месяцев необходим анализ проведенных изменений и того, на сколько эффективнее она стала с точки зрения получения необходимых результатов. После анализа - возможна коррекция.